Александр Кистень - Методы спецназа для руководителей

• Название: Методы спецназа для руководителей
• Автор: Александр Кистень
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2002
• ISBN: 978-5-9614-1797-5

Бизнес – это умение стать успешным в конкурентной борьбе. В этой борьбе каждый руководитель – командир подразделения, а каждое подразделение – отряд специального назначения. Чем более профессионален руководитель, тем меньше потерь несет его отряд на передовой, там, где идет работа с клиентами. Чем универсальнее отряд, тем больше целей он сможет достичь и качественнее решить задачи. Чтобы создать успешную команду, вооружите себя и своих управленцев арсеналом специальных приемов управления. Организуйте свой отряд специального назначения!.

---

Методы спецназа для руководителей

Александр Михайлович Кистень

Игорь Евгеньевич Москалев

Бизнес – это умение стать успешным в конкурентной борьбе. В этой борьбе каждый руководитель – командир подразделения, а каждое подразделение – отряд специального назначения. Чем более профессионален руководитель, тем меньше потерь несет его отряд на передовой, там, где идет работа с клиентами. Чем универсальнее отряд, тем больше целей он сможет достичь и качественнее решить задачи. Чтобы создать успешную команду, вооружите себя и своих управленцев арсеналом специальных приемов управления. Организуйте свой отряд специального назначения!

И. Е. Москалев,А. М. Кистень

Методы спецназа для руководителей: Практическое руководство по формированию эффективных команд на основе управленческой системы воинских подразделений специального назначения

Издано при содействии iDecide

Руководитель проекта М. Соловьева

Дизайн Креативное бюро «Говард Рорк»

Компьютерная верстка С. Новиков

© Кистень А.М., Москалёв И.Е., 2012

© ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

Предисловие

Афганистан. 1986 год. Ночью во время боевой операции отряд спецназа выдвигался к объекту налёта. Бойцы шли по тропе: с одной стороны был обрыв глубиной 6 м, с другой – поднимались скалы. За очередным поворотом головной дозор обнаружил группу душманов в количестве 30–40 человек, которые готовились продолжить свой путь после передышки. Моджахеды двигались в том же направлении, что и подразделение спецназа. До ближайшего мятежника было метров 20. В полной темноте бойцы оставались незамеченными, а головной дозор вел наблюдение за душманами через ночной бинокль. На принятие решения было не более пяти минут.

Командир впереди идущей группы спецназа доложил обстановку командиру роты, командир роты в звании капитана передал информацию майору – заместителю командира батальона, руководившему операцией. Заместитель командира батальона и командир роты позвали еще одного лейтенанта – заместителя командира роты и спросили его мнение. Лейтенант предложил командиру первой группы открыть огонь, чтобы задержать мятежников на некоторое время. К тому же при обстреле с расстояния 20–30 м противник мог понести значительные потери. Выигранное время позволило бы заместителю командира роты с двумя группами подняться на скалы и сверху атаковать. Однако майор приказал им сначала занять позицию на скалах и уже потом вместе с первой группой открыть огонь. Когда же все группы выбрались на свои позиции, на тропе уже никого не было. Душманы спокойно экипировались и ушли, не подозревая о том, что рядом разворачивается к бою отряд спецназа. Следует отметить, что свою задачу батальон тогда так и не выполнил, а упущенная группа мятежников создала ему много проблем с наступлением утра.

Цепочка, по которой поступала информация и принималось решение, была следующей:

лейтенант – капитан – майор – лейтенант.

В данном случае майор, перестраховавшись, принял неправильное решение. Можно понять, чем руководствовался этот командир: он хотел свести риск к минимуму или вообще провести операцию без риска. Но такого на войне не бывает. Те, кто думает, что возможна война без риска, слишком наивны и далеки от реальности.

Во время проведения другой ночной операции две роты спецназа из того же батальона на бронемашинах выдвигались к объекту налёта. Впереди рота на БТР[1 - Бронетранспортер (БТР-80) – боевая колесная плавающая машина, оснащенная вооружением, броневой защитой и отличающаяся высокой подвижностью.], за ней – рота на БМП[2 - Боевая машина пехоты (БМП) – боевая бронированная гусеничная машина, предназначенная для боевой поддержки и прикрытия пехоты в бою.]. Когда колонна двигалась по «зеленке»[3 - «Зеленка» – лесной участок местности, обозначаемый на карте зеленым цветом.], прогремел взрыв – подорвалась на мине первая машина. На колонну душманы устроили засаду. Во второй бронетранспортер попала граната из гранатомета. По БМП командира другой роты также была выпущена граната, но она пролетела в метре от башни. В этот момент душманы по громкоговорителю обратились к спецназовцам на русском языке: «Русские, сдавайтесь, дорога заминирована. Вперед и назад пути нет». Затем главарь банды включил на мегафоне сирену и стал собирать своих. Обычно в такой ситуации бойцы, сидящие на «броне», занимают оборону и отстреливаются. Но в тех обстоятельствах было мгновенно принято другое решение. Командир впереди идущей роты дал бойцам команду выдвигаться на сигнал. Душманы спокойно шли к пункту сбора и не предполагали, что спецназ будет атаковать. Они находились у себя дома, и дело было ночью. Тем временем бойцы другой роты устроили засаду на путях подхода душманов к месту сбора. В этом бою было уничтожено несколько десятков моджахедов и в пункте сбора, и на подходе к нему. Среди спецназовцев погибших не было, двух бойцов контузило во время подрыва. Засада на спецназ обернулась против самих душманов. Этот случай был описан в газете «Правда» в 1986 г.

Что же побуждает одних людей брать на себя ответственность и принимать правильные решения в экстремальной ситуации, а других – ошибаться и пасовать перед трудностями?

Поиску формул эффективного управления посвящено достаточно много работ. Написано немало книг, в которых авторы приводят свои аргументы в пользу той или иной концепции лидерства, командообразования, организационного развития и прочих значимых элементов современной системы управления. Проводится множество бизнес-семинаров и тренингов, направленных на формирование полезных навыков у руководителей разного уровня.

В то же время огромный опыт решения самых сложных задач накоплен воинскими подразделениями специального назначения. Высокая цена заплачена за те требования и стандарты, которыми руководствуется спецназ в процессе подготовки своих бойцов и разработки боевых операций. Однако, несмотря на имеющийся опыт и знания, которые составляют основу секрета успеха и уникальной эффективности специальных подразделений, эти методы и подходы практически недоступны широкому кругу. Лишь некоторые аспекты отражены, например, в таких документах, как воинский устав. Во многом данная ситуация связана не только с секретностью этой информации, но и с тем, что, по большей части, она является неосознанным личностным знанием спецназовцев или даже коллективным знанием всей организации. Управленческие технологии, применяемые спецподразделениями, почти не представлены в виде строгих инструкций и учебных пособий. Они передаются в основном через наставничество как общепринятые принципы, нормы и конкретные приемы.

Мы постарались описать этот опыт, сделать его доступным для каждого, кто интересуется проблемами управления и построения эффективных организационных структур. Однако наш подход достаточно традиционен. Если обратиться к истории, то можно заметить, что большинство управленческих новаций происходит из сферы военного искусства. Фридрих Прусский[4 - Фридрих II Прусский (Фридрих Великий, 1712–1786) – прусский король, крупный полководец.], решая задачу формирования боеспособной армии, ввел устав, единые команды и другие элементы, присущие не только современной армии, но и гражданским организациям. Первый российский воинский устав, принятый при Петре I, представлял собой четкую систему требований ко всей системе управления и был написан в форме жестких инструкций. При этом его стратегическое назначение уже тогда заключалось в развитии инициативы и гибкости мышления как рядовых солдат, так и офицеров. Популярные сегодня в коммерческих организациях так называемые «веревочные» тренинги по развитию навыков командного взаимодействия (командообразования) позаимствованы у морской пехоты США. И таких примеров множество.

В мировой практике принято отработанные в военной сфере технологии со временем адаптировать для массового потребителя. Данный процесс можно наблюдать на примере различных товаров. Это и современные ткани, предназначенные для экстремальных видов спорта, и миниатюрные электронные устройства, и даже компьютерные программы.

Конверсия военного производства в нашем государстве всегда проводилась с трудом и обычно имела весьма неоднозначные последствия. Зачастую мы встречаем аналоги отечественных разработок, попавшие на российский рынок уже под иностранными брендами. Возможно, в советский период не ощущалось потребности в передаче инноваций в сферу массового потребления. Однако этот процесс был бы полезен и самим разработчикам. Ведь так производитель быстрее получит информацию от конечного потребителя обо всех достоинствах и недостатках своей продукции. Поэтому передовые международные системы качества и стандарты качества построены на непрерывном отслеживании этой обратной связи.