Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.
Описание книги "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"
Описание и краткое содержание "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России" читать бесплатно онлайн.
Как сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу, прикладывали максимум усилий для достижения наилучших результатов и оставались в компании как можно дольше?
Ответ вы найдете в этой книге. Она знакомит читателя с лучшими практиками и новейшими тенденциями в HR-брендинге и является логическим продолжением более ранних изданий из этой же серии: «Как построить HR-бренд вашей компании. S3 способа повысить привлекательность компании-работодателя» и «HR-бренд. S шагов к успеху вашей компании».
За последние годы тема развития и продвижения бренда работодателя стала очень актуальной и востребованной на российском рынке. Все больше компаний – не только крупных и известных, но и небольших, из разных отраслей экономики, из разных городов и регионов – начинают использовать в своей работе HR-брендинговые технологии, которые позволяют им добиваться значительных успехов в бизнесе.
Автор книги Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», представляет широкому кругу читателей специально отобранные компанией HeadHunter результаты исследований и примеры из российской и зарубежной практики HR-брендинга. Основная часть материала, его смысловое ядро – проекты, представленные участниками «Премии HR-бренд 2010».
Даже непрофессионалам в сфере HR будут понятны и интересны успешные примеры реализации таких программ, как HR-брендинг в социальных сетях, адаптация новых сотрудников или инновации в обучении и развитии персонала. Своим опытом делятся как мировые компании с вековой историей, так и молодые, но очень амбициозные и креативные команды. Вы узнаете, как работают со своим HR-брендом Coca-Cola НВС Eurasia, DHL, Intel Corporation, «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), УРАЛСИБ и многие другие.
Это издание является уникальным источником новых идей, технологий и просто оригинальных находок, которые помогут работодателям стать по-настоящему привлекательными как для кандидатов на рынке труда, так и для собственных сотрудников.
Книга предназначена для директоров и менеджеров по персоналу, руководителей департаментов маркетинга, а также генеральных директоров компаний.
Центральным событием данного этапа взаимоотношений кандидата и работодателя является собеседование, а малейшие ошибки рекрутеров в ходе его проведения, такие как излишне «силовая» тактика, спровоцированное ими некорректное расставание с соискателем, отсутствие обратной связи по результатам собеседования и т. д., с каждым последующим разом будут ухудшать репутацию компании на рынке труда.
Поэтому в проектах, участвующих в «Премии HR-бренд» в последние годы, четко прослеживается тенденция к эффективному управлению процессами отбора и найма персонала, а также совершенствованию коммуникаций с соискателями.
Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности при реализации HR-брендинговых программ является не только время и стоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штат сотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательный срок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняя продолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этих показателей можно делать выводы о сильном или слабом HR-бренде.
Комплексные программы позиционирования на рынке труда
По мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы компаний BLOCK, для эффективного побора персонала в короткие сроки необходимо ответить на несколько вопросов.
Кого искать?
Важно определить портрет своего идеального кандидата: образование (основное и дополнительное), опыт работы (в каких компаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие в каких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать, какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнее будет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраивать стратегию поиска и привлечения кандидата.
Где искать?
Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые потенциально могут быть интересны в качестве «доноров». Определить список компаний-конкурентов можно по следующим критериям:
• сфера бизнеса и специализация;
• статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах;
• партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география заказов;
• выполненные проекты;
• особенности распределения проектов (заказов) среди персонала, система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемая свобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.;
• особенности кадрового состава и кадровой политики: какие специалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт, образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, как часто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило, покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальный рост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течение какого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат.
Почему?
Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании как работодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленные вопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма, сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинать работу по подбору необходимых специалистов.
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»
«Техностар Альянс»
• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Регион»
Проект: «Для тех, кто стремится к звездам»
Предпосылки
В 2006 г. в компании «Техностар» все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, в итоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: «наш» или «не наш». Длительно работающие руководители примерно понимали, какой «наш», но объяснить вновь пришедшему сотруднику было сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.Цели и задачи
• Провести исследование внутреннего имиджа компании среди сотрудников для определения позиционирования.
• Сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы.
• Сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать.
• Скорректировать негативные мнения о компании «Техностар» как об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам. Показать положительные качества компании.
• Создать сайт по работе в компании «Техностар», который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателя.
• Переработать «Деловое кредо» компании. Повысить лояльность и понимание «Делового кредо» сотрудниками. Сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник «Техностар».
• Создать постоянное информационное поле о «Техностар» в ярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобы информация о компании была доступна для кандидатов не только в форме объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью, онлайн-конференций, статей.
Этапы
Летом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего» работника, составление четкого перечня критериев необходимого «Техностар» сотрудника. В итоге сформировался следующий «кодекс» поведения «нашего» сотрудника:
• преданность компании;
• ориентация на результат и высокий доход;
• трудолюбие и усердие;
• готовность работать столько, сколько необходимо для результата;
• способность совмещать решение различных задач;
• мобильность;
• ответственность, соблюдение трудовой дисциплины;
• адаптивность и восприимчивость к новому;
• гибкое реагирование на изменения ситуации;
• активная жизненная позиция;
• способность к сотрудничеству;
• моральная устойчивость;
• аккуратность.
Полученные результаты легли в основу «Делового кредо», первая редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 г.
В конце 2006 г. была учреждена премия «Золотая звезда “Техностар”». На новогоднем корпоративном празднике всем сотрудникам-лауреатам были вручены значки в виде звезды золотистого цвета с логотипом «Техностар».
Также в 2006 г. создается презентация для новых сотрудников о направлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках, руководителях, которая содержит текст «Делового кредо». Таким образом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийную экскурсию в «недра» компании, проще адаптировались к новой работе.
Май 2007 г. – проведение второго исследования центром ХХХ, задача которого – анализ приверженности работников компании с целью разработки предложений по системе работы с персоналом. Задачи исследования заключались в следующем:
• выявить отношение к разработанному «Деловому кредо» и корпоративной культуре компании;
• определить отношение сотрудников компании к способам донесения разработанного «Делового кредо»;
• проанализировать факторы удовлетворенности трудом, влияющие на лояльность работников.
Осенью 2007 г. состоялось первое корпоративное мероприятие, посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра «Дозор» с заданиями по тематике «Техностар». Затем на всех корпоративных праздниках были такие конкурсы и игры, которые помогали в игровой форме донести до сотрудников основы корпоративной культуры компании, ее имидж.
В 2008 г. руководство компании приходит к выводу, что лауреаты «Золотой звезды» – ресурс, который может быть использован для дальнейшего развития организационной культуры.
Состоялось внедрение нового фирменного стиля «Техностар» и его направлений. Произошел отказ от статусного определения «Холдинговая группа» и внедрено определение «Альянс». Обновился стиль и логотип компании. Система брендов направлений стала понятной и современной.
Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов, в которых демонстрировались основные качества сотрудника «Техностар»: быстрое выполнение задач, нестандартность мышления, гибкость, высокая работоспособность. Мультфильмы были показаны коллективу компании, а также выложены на ее корпоративном сайте. А к Новому году был создан корпоративный календарь.
Ряд шагов был сделан для общего исследования организационной культуры и инициации процесса ее изменения, причиной для которых стала неопределенность в выборе направления кадровой политики альянса.
По итогам исследования было принято решение, что компании необходим четкий планомерный PR как работодателя, создание бренда во внешней среде. В 2008 г. был разработан план внутреннего и внешнего PR, который реализуется с 2009 г. и по настоящий момент.
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!
Похожие книги на "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"
Книги похожие на "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Отзывы о "Нина Осовицкая - HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России"
Отзывы читателей о книге "HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России", комментарии и мнения людей о произведении.