Роберт Гейтс - Долг. Мемуары министра войны

• Название: Долг. Мемуары министра войны
• Автор: Роберт Гейтс
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-17-084568-2

Эта книга повествует о четырех с половиной годах войны: о боевых действиях американской армии в Ираке и Афганистане, о войне против «Аль-Каиды» и Усамы бен Ладена.

Кроме того, эта книга рассказывает о личной войне Роберта Гейтса с конгрессом – войне, которая продолжалась каждый день его пребывания на министерском посту. Рассказывает о драматическом контрасте между публичной респектабельностью двухпартийной системы и личными чувствами, которые вызывала эта мнимая респектабельность и среди которых преобладали разочарование, отвращение и ярость.

---

На совещании со своими старшими советниками 5 марта я напомнил о словах, произнесенных мною в свой первый рабочий день, 18 декабря, а затем повторенных перед гражданскими и военными руководителями министерства в середине января. Я сказал, что, когда конгресс или пресса в чем-либо нас обвиняют, мы должны анализировать проблему, а не просто огрызаться. Кроме того, прибавил я, нельзя приписывать системные ошибки «младшим сотрудникам» или офицерам среднего звена. «Нужно заниматься другими делами – например материальным обеспечением войск». Далее я предположил, что в министерстве по делам ветеранов, похоже, немало проблем, если их столько вскрылось в госпитале имени Уолтера Рида. Я сказал, что учредить комиссию по изучению ситуации с ранеными в целом – моя идея, и я ожидаю полного сотрудничества. Еще я подтвердил, что неотложная медицинская помощь в госпитале – лучшая в мире, а кризис затронул только амбулаторное лечение. «Проще всего на свете починить стены; сложнее всего справиться с бюрократией и убедить людей, – сказал я. – Тем не менее дефицит ресурсов мы покроем. И получим все необходимые ресурсы».

Оставалось решить вопрос с генерал-лейтенантом Кайли. Я сказал своему помощнику Роберту Рангелу 6 марта, что хочу переговорить с генералом Коди, генерал-майором Эриком Шумейкером (новым начальником госпиталя имени Уолтера Рида), председателем Объединенного комитета начальников штабов и исполняющим обязанности министра армии Гереном о будущем Кайли. Конечно, окончательное решение принимать армии, но лично я сомневаюсь, что он служит как полагается. Вскоре Кайли уволился со службы.

Девятого марта все американские военнослужащие, мужчины и женщины по всему миру, получили информационное письмо за моей подписью. В письме рассказывалось о моей реакции на кризис в госпитале имени Уолтера Рида, перечислялись шаги по исправлению ситуации, а в конце их заверяли в том, что, «не считая самих войн, для меня нет более важного дела, нежели забота о наших раненых».

Амбулаторное лечение в госпитале имени Уолтера Рида отнюдь не единственная «медицинская» проблема, которая потребовала моего внимания, – просто эта ситуация оказалась наиболее вопиющей. Повторюсь: никто не рассчитывал на длительную войну, не ожидал такого количества раненых, никто не планировал и не выделял необходимые ресурсы, будь то социальные работники, надлежащим образом оборудованные помещения и базы для ухода за ранеными, не говоря уже о преодолении бюрократической пропасти между министерством обороны и министерством по делам ветеранов и многом другом. На первом моем рабочем совещании министр по делам ветеранов представился, и я предложил ему любую помощь, понимая, что его департамент наверняка буквально припирают к стенке ветераны, возвратившиеся домой сразу с двух войн и имевшие серьезные ранения. Меня поразил его ответ: он заявил, что его министерство «в отличной форме» и никаких проблем не наблюдается. Что ж, я достаточно долго пробыл на государственной службе, чтобы понимать – когда руководитель министерства уверяет, что в его организации отсутствуют какие бы то ни было проблемы, он либо лжет, либо выдает желаемое за действительное. При этом я знал, что министр не склонен лгать. Скандал с госпиталем имени Уолтера Рида возник вследствие провалов в руководстве, однако ужасные условия амбулаторного лечения также явились следствием бюджетных и кадровых сокращений, нежелания вкладывать деньги в больничный комплекс, который готовили к закрытию, и безудержного аутсорсинга. Как я и предсказывал своим сотрудникам, справиться с бюрократическими проблемами оказалось гораздо сложнее, чем получить требуемые ресурсы.

В СМИ и в конгрессе меня громко расхваливали за то, что я повел себя столь решительно. Но, как обычно, намного важнее была реакция простых солдат. Через несколько недель после этих событий я получил по электронной почте письмо от человека, летевшего по делам вместе с армейским медиком. По словам автора письма, врач и его коллеги «удивлялись, что Гейтс влез в этот свинарник в госпитале имени Уолтера Рида, и желали ему удачи. С назначением нового администратора [Кайли] показалось, что все останется как раньше. Но Гейтс вытурил этого типа в двадцать четыре часа, и это многое им показало». Неназванный врач «чертовски признателен Гейтсу за его усилия наладить работу госпиталя. Гейтс подарил ему надежду».

В первые месяцы после своего утверждения я потратил много времени и сил, латая дыры и укрепляя союзнические узы. Я заслужил похвалу за свою спокойную и уважительную манеру ведения дел и общения с людьми – равно как и за улаживание взаимоотношений по всему Вашингтону. Но скандал с госпиталем имени Уолтера Рида предоставил мне беспрецедентную возможность продемонстрировать, уже на ранней стадии, что, когда речь заходит о некомпетентности, небрежности или еще чем-либо негативно влияющем на наших мужчин и женщин в военной форме, я могу быть совершенно безжалостным. Такая принципиальность потребовалась мне и с весны 2007 года, когда я твердо решил добиться, чтобы старшие гражданские и военные руководители Пентагона позабыли о возможных в будущем гипотетических войнах, о повседневной политике и о бюрократической рутине и чтобы вместо этого сосредоточились на войне, которая разворачивается непосредственно у них на глазах, в Ираке и Афганистане. Ведение эффективной войны против наших врагов на зарубежных полях сражений требовало войны с самим Пентагоном.

Глава 4 Война с Пентагоном

На январь 2007 года у меня имелись: новый командующий вооруженными силами в Ираке, новая стратегия и 30 000 человек дополнительного контингента. Для успеха требовалась общая приверженность сотрудников министерства обороны решению главной задачи, однако я поразился, узнав, что таковой не существовало. Одно дело, когда страна и большая часть исполнительной власти не ощущают своей вовлеченности в войну, и совсем другое, когда этим грешит МВ – «Министерство войны». Подобное недопустимо.

Даже при том что государство вело одновременно две войны и ни в одной пока не побеждало, жизнь в Пентагоне, когда я там появился, в целом протекала согласно заведенной рутине. Я не обнаружил почти никаких признаков деловой суеты, тревоги или, если уж на то пошло, страсти, хотя ситуация виделась весьма мрачной. Старшие офицеры и старшие гражданские чиновники отнюдь не толпились у моего кабинета, не сыпали чудовищными цифрами, отражавшими тщетность наших военных и гражданских усилий, потребности в новом оборудовании взамен выведенного из строя или устаревшего, в большем количестве солдат либо в необходимости новых стратегий и тактик. Становилось понятно, почему мы терпим неудачу в Ираке и Афганистане: после первых военных успехов в обеих странах ситуация начала ухудшаться, а президент, его старшие гражданские советники и старшие военачальники не пожелали заметить очевидного – что большинство предположений, на которых исходно строилось военное планирование, опровергнуты жизнью. Как следствие, никто не пытался вносить необходимые корректировки. Фундаментальная ошибка заключалась в убеждении, что обе войны окажутся короткими и победоносными и что ответственность за обеспечение безопасности населения удастся быстро передать иракским и афганским силам самообороны. Кампании велись с лета 2003 года в Ираке и с 2005 года в Афганистане, затянулись не то что на месяцы – на годы, вопреки чрезмерно оптимистичным прогнозам, но по состоянию на середину 2006 года никто из старших гражданских чиновников или генералов не был уволен, не произошло никаких сколько-нибудь существенных изменений в стратегии, а в администрации не нашлось ни единого авторитетного человека, который привлек бы внимание к тому банальному факту, что мы не просто увязли в обеих странах – нет, на самом деле налицо все признаки грядущей катастрофы. (Позднее мне рассказывали, что некоторые сотрудники СНБ, ЦРУ и Государственного департамента поднимали эту тему, но их не пожелали слушать.)

Историк Макс Гастингс написал в своей книге «Инферно», что «такова природа всех конфликтов: пока враги не начнут стрелять, пока корабли не будут тонуть, пока твои близкие или хотя бы товарищи не начнут умирать – даже профессиональным солдатам свойственно пренебрегать необходимой решительностью и беспощадностью». В конце 2006 года мы находились в состоянии войны в Афганистане уже пять лет, в Ираке – почти четыре года. Враг давным-давно стрелял, многие наши солдаты погибли, и все же нашим гражданским и военным лидерам, равно как и боевым командирам, по-прежнему не хватало «решительности и беспощадности». Я счел своим долгом изменить эту ситуацию.

Символично, что в министерстве ни один сотрудник высокого ранга не занимался непосредственно работой по обеспечению насущных потребностей боевых командиров и войск на линии фронта. Председатель Объединенного комитета начальников штабов представлял вооруженные силы в целом и выступал в качестве старшего военного советника президента, но не имел власти над военно-техническими службами и гражданскими агентствами, а также не распоряжался финансами. Старшие гражданские руководители, мои заместители, занимавшие высшие ступени иерархической лестницы министерства обороны, исполняли роли политических консультантов и обладали прямыми полномочиями только в пределах собственных сфер ответственности. Масштабы и сама структура министерства порождали тяжеловесность действий, если не сказать «парализовывали всякую инициативу», – слишком много различных организаций приходилось привлекать для решения самых элементарных задач. Скорость, маневренность, гибкость, столь важные для поддержки текущих боевых операций, – эти понятия были совершенно чужды Пентагону. Быстро сделалось очевидным, что только я, как министр, способен изменить ситуацию своей властью. Если нужно заставить гаргантюанскую, чрезвычайно сложную бюрократическую машину трудиться эффективно и оперативно на пользу фронтовых частей, инициатива по трансформации должна исходить сверху. Чаще всего это означало, что для преодоления бюрократии мы вынуждены были жертвовать установленными процедурами и управлять процессами непосредственно из моего кабинета. Личные усилия по поддержке командиров и частей в зонах боевых действий сделались в итоге неотъемлемой характеристикой моего министерского статуса.