Майкл Мосс - Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

• Название: Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу
• Автор: Майкл Мосс
• Жанр: Прочая документальная литература
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-323-5

Автор показывает, как три кита готового питания – соль, сахар и жир – влияют на наши кошельки и желудки, какие маркетинговые приемы используются в индустрии и как специалисты в лабораториях пищевых гигантов находят «точку блаженства» – идеальное сочетание компонентов для создания привлекательных продуктов.

На русском языке публикуется впервые.

---

«Конечно, можно изменить состав продуктов, чтобы уменьшить количество соли и сахара, – позже сказал мне этот консультант, Джон Уайт. – Вы можете использовать некалорийные сахарозаменители и синтетические жиры. Но качество продукта тоже изменится, и вам придется смириться с таким побочным эффектом».

Но уже нет никакой нужды в уступках. Рекомендации Американской ассоциации кардиологов появились и исчезли, а промышленность почти ничего и не предпринимала, чтобы сократить использование сахара. Его ценность для продуктовых компаний только росла.

2. Как формируется непреодолимая тяга к еде

Джон Леннон не мог найти этого в Англии, поэтому это ему доставляли целыми упаковками из Нью-Йорка, чтобы придать сил во время записи альбома Imagine. Beach Boys, ZZ Top и Шер тоже не хотели рисковать: одним из требований, которое выдвигали артисты, было наличие этого в раздевалках и гримерках во время туров. Хиллари Клинтон всегда хотела это во время поездок в качестве первой леди, и с тех пор в ее гостиничных номерах в обязательном порядке есть запас этого.

Речь о напитке Dr Pepper{44}. Уникальный вкус, не похожий ни на колу, ни на шипучку из корнеплодов, обеспечил ему огромную армию поклонников по всему миру. Самые ярые фанаты напитка гордо именуют себя «пепперами», вступают в клуб 10-2-4, названный в честь одной из первых рекламных кампаний, побуждавшей пить Dr Pepper три раза в день – в десять, в два и в четыре часа, – и совершают паломничество в техасский город Уэйко, где в 1885 году фармацевт, работавший в аптеке Old Corner, изобрел напиток. Такая преданность обеспечивала Dr Pepper отдаленное, но приятное третье место после Coke и Pepsi, лидеров среди прохладительных напитков, вплоть до 2001 года. Но потом внезапные изменения в маркетинговой политике ввергли компанию в кризис. Проблемы начались, когда на полках магазинов появилось много новых продуктов под старыми брендами Coca-Cola и Pepsi: с добавлением лимона и лайма, ванили и кофе, малины и апельсина, множество бесцветных, синих, прозрачных напитков. Каждый из них боролся за внимание покупателя. В профессиональной среде все эти новые вкусы и цвета известны как «расширение ассортимента», но предназначены они не для замены первоначального продукта. Скорее их цель в том, чтобы поднять шумиху вокруг бренда. Зачастую результаты настолько впечатляют, что люди употребляют больше первоначального продукта.

Pepsi и Coke расширяли ассортимент, чтобы укрепить свое влияние в критический момент, именно тогда, когда потребление их продуктов в США начало сокращаться. Dr Pepper стал скатываться с третьей позиции, которую удерживал долгое время{45}. В 2002 году компания Coca-Cola продала на 93 миллиона ящиков больше, чем в предыдущем, в общей сложности 4,5 миллиарда только в США. Продажи Pepsi тоже немного возросли и составили 3,2 миллиарда ящиков. А вот у Dr Pepper они сократились на 15 миллионов ящиков, составив 708 миллионов. Обозреватели отрасли встревожились. «Dr Pepper – некогда символ роста в промышленности – снизил объемы и сократил долю на рынке», – говорилось в отраслевом журнале Beverage Digest. Газированному напитку из Уэйко нужно было исправлять ситуацию.

За свою 115-летнюю историю Dr Pepper никогда не выпускал продуктов, призванных расширить ассортимент, за исключением диетического варианта. При такой армии фанатов сама мысль экспериментировать с уникальным вкусом казалась сомнительной, даже рискованной. Но из-за снижения продаж и изменений в сегменте прохладительных напитков Dr Pepper пришлось действовать. В 2002 году появился первый в истории компании дополнительный продукт под маркой Dr Pepper, и он вроде бы был обречен на успех. Новый напиток обладал насыщенным вишневым вкусом и ярко-красным цветом, а его название – Red Fusion – было тщательно отобрано из 300 вариантов. «Раз уж нужно вернуть Dr Pepper прежние темпы роста, то необходимо поднять больше шума»{46}, – заявил президент компании Джек Килдафф. Более того, исследования показали, что название Red Fusion привлечет новых покупателей. По словам Килдаффа, одним из самых многообещающих рынков оказались «быстро развивающиеся латиноамериканские и афроамериканские сообщества», где «потребительская доля Dr Pepper была невысока».

Но продавцам так и не удалось освоить эти рынки. Провал Red Fusion не был виной рекламного отдела компании. Скорее дело было во вкусе напитка. Покупатели возненавидели его, а самые консервативные фанаты пребывали в ужасе. «Dr Pepper – мой любимый напиток, поэтому Red Fusion меня заинтересовал, – написала в своем блоге мать троих детей из Калифорнии, предупреждая других “пепперов”. – Он отвратителен. Тошнотворен. Больше никогда не куплю».

Неприятие фанатами нового напитка было неожиданным и уязвило компанию. Она потратила весь следующий год на создание и испытание нового вкуса. В этот раз специалистам не удалось продвинуться дальше этапа дегустации. Надежда на создание нового прохладительного напитка угасла еще до его запуска в производство.

В 2004 году Dr Pepper решила обратиться за помощью к внешним специалистам. Их консультантом стал Говард Московиц, чей успех в создании суперпопулярных продуктов сделал его легендой пищевой промышленности. Получивший высшее образование по математике и экспериментальной психологии Московиц руководил консалтинговой компанией в Уайт-Плейнс, где достиг больших успехов в сфере потребительских товаров – от кредитных карт и компактных фотокамер до компьютерных игр. Большинство его достижений объясняется способностью группировать потребителей по сегментам в зависимости от их эмоциональных потребностей и обращаться к нужной аудитории. Например, Московиц смог увеличить объемы продаж ювелирной компании Shaw’s, предложив две версии брошюры – для оптимистов и для пессимистов{47}. В брошюре для оптимистов были такие слова: «Я выхожу из магазина и чувствую себя превосходно», а пессимистов подбадривали словами вроде: «Драгоценности в классическом стиле». Как пояснил сам Московиц, «важно было не только определить эти два типа мышления. Возможно, другие методы помогли бы выделить похожие сегменты. Но Shaw’s стремилась найти послание, которое поможет повысить продажи. И как только мы определяем сегменты, мы знаем, что говорить, как и кому».

Но все внимание Московица было сосредоточено на пищевой промышленности, а точнее – продуктах быстрого приготовления. Все же рынок ювелирных изделий – это одно, а полки супермаркетов – другое. Крупнейшие магазины предлагают примерно 60 тысяч наименований{48}. За каждое место на прилавке идет жестокая борьба, а администраторы, которые решают, кому места достанутся, руководствуются одним принципом: крупнейшие производители получают больше мест. Расположение полок и прилавков в супермаркете настолько важно, что ученые, занимающиеся исследованием поведения потребителей, проводили опыты, в ходе которых на головы покупателей крепились специальные приспособления, отслеживающие движения их глаз во время перемещения по магазинам{49}. Результаты помогли понять неофициальную иерархию товаров на полках. Как и следовало ожидать, в самом низу, у ног покупателя, – смертельная зона. Товары, размещенные на уровне глаз, в выигрышном положении, особенно те, что лежат на стеллажах ближе к центру полок. Специальные стенды по краям стеллажей, «концевые стойки», наиболее эффективны.

Главная цель расширения товарной линии – получить больше места на полке. Под каждый товар администраторы магазинов отводят определенное место, и не важно, как хорошо он продается. Новые вкусы и цвета позволяют создать новые продукты, и чем выше вероятность того, что покупатели увидят их, тем выше вероятность покупки. Место Dr Pepper на полке отнимали Coca-Cola и Pepsi с новыми вкусами лимона, лайма и ванили.

Есть еще один малоизвестный аспект продвижения товаров в продуктовых магазинах, который наглядно демонстрирует ориентацию на покупателей. Кажущееся постоянство этих магазинов – всего лишь иллюзия. Ваш супермаркет не будет таким же месяц спустя. Чтобы отличаться от других и привлекать покупателя, производители постоянно меняют продукты из основных товарных линий. Обычно изменения почти незаметны и могут затрагивать вкус или цвет, размер упаковки или «звездную» рекламу. Но Говард Московиц не занимается рекламными кампаниями или упаковкой товаров. Он перерабатывает пищевой продукт, используя различные соотношения соли, сахара и жиров. За 30 с лишним лет он незаметно провел масштабные спасательные операции, превращая аутсайдеров в лидеров продаж. Campbell Soup, General Foods, Kraft и PepsiCo обращались к Московицу за помощью, когда их продажи падали или конкуренты получали серьезное преимущество. И в каждом случае цель его была в том, чтобы найти точку блаженства. Он выискивает точное количество тех или иных ингредиентов, которое сделает продукт наиболее привлекательным для покупателей. Недостаток одного или перебор другого могут и не разрушить вкус или структуру продукта, но отразятся на уровне продаж. Даже малейший промах может привести к тому, что директора продовольственных компаний потеряют работу. На жаргоне разработчиков продуктов питания приемы Московица известны как «оптимизация», и он не стесняется поведать о своих деяниях. «Я оптимизировал супы, – рассказал он мне. – А еще пиццы. Кроме того, заправки для салатов и маринованные огурцы. В этой сфере именно я меняю правила игры»{50}.