Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

• Название: Маркетинг для топ-менеджеров
• Автор: Игорь Липсиц
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2007
• ISBN: 5-699-16755-2

Эта книга — для вечно занятых менеджеров, которые каждый день должны решать, как развивать свой бизнес дальше. В этом им способны помочь идеи и инструменты современного маркетинга. Но выделить самое интересное в море литературы по маркетингу — задача крайне тяжелая. Помощь в ее решении и предлагает один из самых лучших преподавателей маркетинга в России — И. В. Липсиц. Из материалов лекций, читаемых им для слушателей МВА и Executive МВА, он отобрал 70 маркетинговых идей, которые могут быть наиболее полезны для руководителей современных российских компаний. Эти идеи охватывают все основные аспекты маркетинговых операций, и знакомство с ними поможет отечественным менеджерам вырабатывать эффективные конкурентные стратегии развития во все более сложной ситуации на отечественных рынках товаров и услуг.

---

Первый круг вопросов связан с охватом рынка, миссией и целью компании, т. е. направленностью ее деятельности вообще. Первый вопрос, который в этой связи стоит обсудить с маркетологами, может показаться просто странным: каким бизнесом фирма должна заниматься?

Речь идет о том, чтобы собственники и топ-менеджеры трезво и заново ответили себе на вопрос: на чем, собственно, компания может зарабатывать деньги? И, соответственно, каким бизнесом она должна заниматься, а от чего пора отказываться. Известно, например, что неправильный ответ именно на этот вопрос стал причиной финансовых трудностей многих знаменитых голливудских киностудий, что привело к установлению контроля над многими из них со стороны японских фирм. Дело в том, что владельцы и топ-менеджеры этих киностудий считали, что их бизнес — производство и прокат кинофильмов, а правильный ответ должен был звучать иначе — мы занимаемся бизнесом в индустрии развлечений. Но такой взгляд не был присущ магнатам Голливуда, и потому они позволили себе не заметить телевидения и рынка видео, что и обернулось для них огромными потерями.

Второй вопрос к маркетологам не менее важен: на каких нуждах потребителей, сегментах рынка или технологиях нужно сосредоточиться, где у компании наибольший потенциал роста, где выше шансы выиграть у конкурентов, где больше возможностей заработать прибыль? Только крупнейшие компании способны бороться за весь рынок, а остальным неизбежно приходится сосредоточиваться на продажах в определенном сегменте рынка, где у них шансы на успех наиболее велики. И, соответственно, отсюда будет вытекать ответ на еще один вопрос: куда мы хотим привести наш бизнес, как компания должна развиваться, чтобы преуспевать в избранных сегментах рынка?

Рис. 5–1. Вопросник для выбора маркетинговой стратегии фирмы

Следующий круг вопросов, которые может и должен обсуждать топ-менеджер с маркетологами, уже знаком нам по обсуждению идеи 1, а именно: что для компании сейчас важнее, за что она должна бороться — за повышение прибыльности, за снижение дефектности или удержание клиентуры? Именно маркетологи должны помочь компании понять, где она проигрывает (если проигрывает) конкурентам и какие показатели для нее сейчас важнее всего, чтобы укрепить свою позицию на рынке и поддержать стабильность или рост продаж в перспективе.

Что касается определения целей компании (набора значений оценочных показателей ее деятельности) и сроков их достижения, то, конечно, это сфера ответственности топ-менеджмента. Мнение маркетологов здесь должно быть выслушано лишь для оценки того, насколько реально достижение таких целей и за какое время в сложившейся конкурентной среде. Что же касается собственно маркетинговой стратегии как способа достижения поставленных топ-менеджерами целей, то здесь маркетологи вновь выходят на передовую линию ответственности. Именно они призваны оценить: может ли фирма добиться желаемого темпа роста продаж, активов и стоимости бизнеса за счет развития уже имеющихся бизнесов или пришло время заняться диверсификацией? А если будет принято решение диверсифицировать бизнес, то маркетологи должны будут подготовить оценку потенциала роста выручки и прибыли за счет выхода компании в новые сферы бизнеса.

Следующий круг вопросов связан с тем, как распределить ресурсы фирмы между разными ее бизнесами и продуктовыми линиями, чтобы добиться наивысшей отдачи. Здесь маркетологи должны работать вместе с финансистами. Их задача — оценить потенциал прибыльности разных бизнесов и товарных линий, чтобы определить, куда выгоднее вкладывать деньги с точки зрения прироста продаж и чистого дохода. Соответственно темой обсуждения здесь должен быть и вопрос о том, какие из альтернативно возможных для каждого бизнеса стратегий нужно проводить, чтобы добиться наивысших показателей отдачи инвестиций.

Очень важно, чтобы все предложения, все идеи маркетологов рассматривались не абстрактно, а вместе с финансистами: важно понять, какой финансовый эффект можем мы получить от каждого из вариантов стратегии. Конечно, решить эту задачу непросто, но если заставить финансистов и маркетологов договориться между собой, научить их разговаривать на одном языке (считать и применять показатели денежных потоков, рентабельности продаж и инвестиций), научить применять одни и те же системы оценки результатов, то шанс на то, что это удастся сделать, все-таки существует.

С маркетологами стоит обсуждать и такой вопрос: может ли компания внутри себя найти источники синергии? Речь идет о том, какие знания, умения и прочие незримые активы можно использовать и развивать совместно для пользы сразу нескольких бизнесов или товарных линий компании одновременно. Самым частым решением здесь может быть создание зонтичного бренда для нескольких линий товаров или услуг фирмы или превращение в зонтичный наиболее успешного из ранее созданных компанией брендов.

Идея № 6 Какое меню бизнес-стратегий вам доступно?

Маркетологи должны помогать топ-менеджерам компании в выборе той стратегии, которая для нее сегодня наиболее актуальна (см. обсуждение идеи 5). Каковы же эти варианты и в чем состоят плюсы и минусы каждого из них? Эти стратегии мы, следуя совету профессора Ансоффа, можем классифицировать по двум основным параметрам: 1) будет ли это товар, который компания уже производит, или новый товар; 2) будет ли компания развивать свою деятельность на нынешнем или на новом для нее рынке. Если совместить эти два критерия, то мы получим четыре базовых варианта стратегии, которые компания может проводить в жизнь (рис. 6–1).

Итак, если мы рассмотрим ситуацию, когда компания хочет производить то же, что производила и прежде, и продавать на том же рынке, где она уже присутствует, то речь идет о стратегии проникновения в рынок. Это одна из самых сложных стратегий, поскольку ее реализация требует прежде всего перехвата клиентуры у конкурирующих компаний. Для этого обычно приходится проводить либо чрезвычайно активную и дорогую рекламную кампанию, либо выводить на рынок товары по особо низким ценам или применять иные, довольно сложные и дорогие для реализации способы привлечения покупателей. Такую стратегию успешно реализуют многие компании (очень хорошо она прослеживается на рынках пива, табачных изделий и косметики), и она остается вполне актуальной и для будущего. Отметим, однако, что она очень рискованна — конкуренты могут ответить точно такими же решениями в области рекламы или снижения цен, и кто останется победителем, предсказать трудно. Поэтому для реализации такой стратегии необходимо иметь либо неоспоримые преимущества в снижении издержек, либо уже достигнутый большой объем продаж и прибыли, из которой можно профинансировать дорогую рекламу.

Рис. 6–1. Варианты маркетинговых стратегий фирмы

Второй вариант стратегии — стратегия развития продукта — предполагает, что компания хочет действовать на том же рынке, где она раньше присутствовала, но готова предложить покупателям новый продукт (эту стратегию успешно реализуют, например, такие корейские компании, как LG и Samsung). Надо сказать, что этот вариант чрезвычайно разумен, но, как правило, очень недешев. Инновационная деятельность обычно требует крупных капитальных вложений и больших усилий по продвижению новых модификаций товаров на рынок. При этом подавляющее большинство проектов новых товаров проваливаются и не окупают вложенные средства. Поэтому такую стратегию может позволить себе та компания, которую не разорит, скажем, провал 60 % проектов новых товаров или услуг.

Третий вариант действий — стратегия развития рынка, предполагающая, что компания сохраняет свой ассортимент товаров или услуг, но выходит с ними на новый рынок. Такая стратегия чрезвычайно рациональна, поскольку позволяет компании диверсифицироваться по рынкам, сохраняя ассортимент продукции. Строго говоря, в этой логике развивается большинство глобальных корпораций в мире, когда они, создав очень удачную линейку товаров, входят во все новые рынки и получают прирост доходов именно за счет горизонтального распространения «по поверхности планеты». Такая стратегия реализуется сегодня китайскими фирмами и актуальна для многих российских компаний, слишком сосредоточенных пока на внутреннем рынке.

Четвертый вариант стратегии — это стратегия диверсификации, связанной или несвязанной. Напомним, что диверсификацией принято называть способ увеличения продаж за счет создания или покупки бизнесов, которые не связаны впрямую с ранее созданным данной фирмой бизнесом. Обычно принято различать следующие типы диверсификации: