Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

• Название: Маркетинг для топ-менеджеров
• Автор: Игорь Липсиц
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2007
• ISBN: 5-699-16755-2

Эта книга — для вечно занятых менеджеров, которые каждый день должны решать, как развивать свой бизнес дальше. В этом им способны помочь идеи и инструменты современного маркетинга. Но выделить самое интересное в море литературы по маркетингу — задача крайне тяжелая. Помощь в ее решении и предлагает один из самых лучших преподавателей маркетинга в России — И. В. Липсиц. Из материалов лекций, читаемых им для слушателей МВА и Executive МВА, он отобрал 70 маркетинговых идей, которые могут быть наиболее полезны для руководителей современных российских компаний. Эти идеи охватывают все основные аспекты маркетинговых операций, и знакомство с ними поможет отечественным менеджерам вырабатывать эффективные конкурентные стратегии развития во все более сложной ситуации на отечественных рынках товаров и услуг.

---

Некоторое время казалось, что ответ на этот вопрос уже понятен и он связан с максимальным ускорением технического прогресса ради создания новых товаров и услуг. Начало укореняться мнение, что выигрывать будут те компании, которые не просто будут производить товары массово и эффективно выводить их на рынок, но будут быстрее других совершенствовать и модернизировать свой товар, являясь пионером и лидером рынка. Это позволит им постоянно поддерживать интерес покупателя к своим товарам, обеспечивая их бо́льшую желанность для потребителей по сравнению с товарами конкурентов.

Данная модель уже успешно работает в настоящее время, но все более ясно становится, что и она не является последним словом в маркетинге в XXI веке. На смену гонке инноваций и модернизаций приходит что-то новое. Что это?

Ответ на этот вопрос достаточно любопытен и, по сути дела, порождает ощущение возврата к истокам. Потому что важнейшим элементом маркетинга и бизнеса в целом в XXI веке, видимо, станет массовое изготовление товаров по индивидуальным заказам потребителей в сочетании с маркетингом партнерских отношений (CRM). По сути дела, речь идет о том, что компаниям в нынешнем веке предстоит научиться массово делать продукцию не просто дифференцированную, но изготавливаемую по конкретным спецификациям конкретных заказчиков.

Массовое производство по индивидуальным заказам кажется достаточно парадоксальной и трудно реализуемой моделью бизнеса. Однако на самом деле мы уже сегодня знаем примеры компаний, которые вполне успешно освоили эту модель и благодаря ей сумели выиграть рынки у своих конкурентов, все еще пытающихся работать с детализацией товарного предложения максимум до стандартных сегментов потребителей. Конечно, создание массового производства по индивидуальным заказам достаточно сложно, однако и технический прогресс не стоит на месте, и внедрение новейших технологий дает возможность решать эту задачу достаточно успешно. Чтобы не быть голословными, мы сошлемся на пример таких компаний, как компания «Dell», где каждый компьютер собирается по индивидуальному заказу конкретного покупателя. В итоге этот способ организации бизнеса позволил «Dell» стать компанией номер два в компьютерной индустрии, и это не случайно, так как она способна гарантировать потребителю, что компьютер с заказанной им комплектацией (и высоким качеством, гарантируемым «Dell») через 48 часов будет доставлен ему на дом.

Если к этому добавить еще маркетинг партнерских отношений (см. идею 52), то мы получаем ту модель бизнеса, к которой компаниям надо готовиться уже сегодня, чтобы выжить на рынках XXI века. Что придет ей на смену? Вероятно, маркетинг «шведских столов», о котором мы далее будем говорить особо (см. идею 26).

Идея № 17 Маркетинг в эпоху виртуальных корпораций

На конференции, организованной Институтом экономической стратегии в апреле 1999 г. в Вашингтоне, председатель совета директоров фирмы «Intel» Энди Гроув так охарактеризовал будущее бизнеса: «Лет через пять каждая компания превратится в Internet-компанию (виртуальную компанию) либо прекратит свое существование, перестанет быть компанией вообще»[5].

На момент, когда пишутся эти строки, после выступления Гроува прошло уже шесть лет, и его предсказание сбылось лишь в очень малой части, хотя тенденция действительно видна, и виртуальных или полувиртуальных компаний действительно становится все больше. Все это говорит о том, что современным компаниям пришла пора менять не только способы подхода к удовлетворению потребностей клиентов (см. идею 16), но и саму организацию бизнеса, чтобы она была адекватна новым задачам и методам маркетинга.

Логика развития способов такой организации показана на рис. 17–1. Исторически бизнес начался с одиночных сделок купли-продажи, которые возникли еще на древнейших базарах, но до сих пор остаются реальной формой деятельности для многих компаний, полагающих, что главное — сам факт продажи, а к кому и почему и придет ли данный клиент вновь — вопросы не главные. При такой организации бизнеса успехом является изолированная продажа и получение дополнительного дохода от продаж, а также рост прибыли за счет большей загрузки мощностей и сокращения издержек.

Рис. 17–1. Варианты организации бизнеса

Но рядом существует и иная модель бизнеса, которую тоже трудно назвать новинкой, а именно — регулярные сделки, когда партнеры ведут дела друг с другом на протяжении многих лет. Развитием такого рода регулярных сделок между компаниями-поставщиками и компаниями-потребителями становится модель долгосрочных договорных отношений, когда между партнерами заключается многолетний рамочный контракт. В его рамках фирмы годами торгуют друг с другом, вступая в переговоры лишь иногда: по мере истечения срока действия очередного договора или когда надо скорректировать те условия, которые стали неадекватными новой бизнес-ситуации. Выгода такой долгосрочной системы отношений состоит в экономии транзакционных издержек, что позволяет снижать цены и улучшает тем самым условия продаж.

Последние десятилетия мы наблюдаем развитие на этой основе еще более эффективной модели ведения бизнеса — так называемых партнерских отношений продавца с покупателем, когда между ними возникает взаимная полная зависимость. Речь идет о том, что в этом случае покупатель и продавец рассматривают свое отношение не просто как некую форму коммерческого обмена товарами и деньгами, но и как форму содействия совместному развитию, как способ повышения конкурентоспособности обоих партнеров. В этом случае они начинают совместно обсуждать не только вопросы цен, объемов и сроков поставок, но выстраивают систему отношений, позволяющую поставщику (продавцу) осуществлять мониторинг внутренних процессов бизнеса покупателя. А это, в свою очередь, дает поставщику возможность оперативно вести разработку продукции или услуг с максимальной адаптацией под нужды партнера-потребителя.

Такая логика хороша тем, что она избавляет компанию-производителя от неуверенности по поводу рынка сбыта, так как дает возможность работать практически на гарантированный спрос своего покупателя, что снижает меру неопределенности и позволяет сводить маркетинговые усилия (и затраты) до минимума. С другой стороны, это выгодно и покупателю — на него работает именно та компания, которую он давно выбрал, и производит она ровно то, что ему необходимо. Это опять-таки ведет к снижению издержек, повышению эффективности, а значит, и повышению конкурентоспособности.

Правда, здесь есть и некоторые опасности, обозначенные на рисунке словами «полная взаимная зависимость». Эти опасности возникают в том случае, когда поставщик создает для своего постоянного клиента уникальное изделие или технологию и становится крайне зависим от устойчивости закупок этого клиента, так как в противном случае его затраты не окупятся. Но и клиент, получив от поставщика специально для себя созданное изделие, становится зависим от устойчивости поставок такого продукта, поскольку альтернативных поставщиков ему теперь найти невозможно.

Можно ли считать, что этот способ взаимодействия партнеров на рынке является высшей формой развития бизнеса (отметим, кстати, что элементы таких решений можно найти не только на рынках В2В, но и на рынках В2С). Пожалуй, нет. Уже сегодня в практике бизнеса мы замечаем новые модели, которые доказали свою эффективность, но распространены пока не так, как вышеописанные формы ведения бизнеса. Одной из перспективных моделей, существенно меняющих саму организацию маркетинга, являются стратегические альянсы (вплоть до создания совместных предприятий).

Такая модель характерна для многих отраслей, в частности мировой автомобильной промышленности. Без постоянного вывода на рынок новых моделей машин здесь не выстоять в конкурентной борьбе. Однако создание этих новых моделей становится все более дорогим и сложным делом. И ресурсы даже самых крупных мировых корпораций в автомобильной промышленности становятся недостаточными для того, чтобы и создавать машины, которые будут привлекать покупателей своей ценой и качеством, и вести массированные рекламные мероприятия по продвижению этих машин на рынки разных стран.

Чтобы выжить в этой ситуации, некоторые автомобильные компании начали заключать между собой стратегические альянсы. В рамках таких альянсов, например, унифицируются дорогостоящие узлы автомобиля, что позволяет всем членам альянса ставить одни и те же узлы на машины, продаваемые под разными брендами. Известно, например, что столь различные внешне машины, как Porshe Cayenne и Volskwagen Touareg, имеют общую платформу и ряд других узлов, так как создавались они в альянсе компаний Porshe и Volskwagen. Выгода здесь очевидна — унификация позволяет сокращать затраты на разработку новых автомобилей, а организация массового производства унифицированных узлов ведет к снижению себестоимости и соответственно позволяет продавать автомобили с унифицированными узлами дешевле. И за счет этого эффективно захватывать рынки, оттесняя компании, не вступившие пока в такого рода стратегические альянсы. Особенно широко распространены стратегические альянсы в пассажирских авиаперевозках, где они позволяют соединять в единый рейс пассажиропотоки на слабо востребованных направлениях и лучше организовывать стыковку рейсов.