Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

• Название: Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни
• Автор: Дональд Рамсфелд
• Жанр: Психотерапия
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-17-081396-4

На протяжении долгой и безупречной карьеры Дональд Рамсфелд собрал несколько сотен дельных, захватывающих и исполненных юмора наблюдений о лидерстве в политике, бизнесе и жизни.

Эта коллекция стала известна как «Правила Рамсфелда» и теперь доступна для всех. В ней отобраны самые важные из правил эффективного руководства, чрезвычайно полезные людям любого образа жизни и на любой стадии их карьерного роста.

---

Как ни банально это звучит, цель разговора состоит в том, чтобы тебя понимали. Хорошие участники встречи представляют свои взгляды и мысли ясно и точно, с минимумом жаргонных словечек и аббревиатур. В таком случае участники встречи с наименьшей долей вероятности покинут ее с недопониманиями. Важно, что те, кто пишет и говорит четко, – не употребляя жаргонные и вульгарные слова, – с большей долей вероятности принадлежат к числу ясно мыслящих и в силу этого незаменимых для принятия нормальных решений и проведения здравой политики.

Ничто так сильно не выдает слабоумие, как непонимание самого этого факта.

Томас Джефферсон

Когда это необходимо – а это будет необходимо, – деликатно прервите тех, кто тянет резину и никак не может остановиться, и тех, кто, кажется, отходит от темы, зарываясь в непонятные дебри, или сосредотачивает внимание исключительно на невразумительных деталях или делает отступления, далекие от темы дискуссии. Возможно, вам придется даже напомнить тему встречи, как она звучит в повестке дня.

Меня осуждали за то, что я жестко следил за регламентом. Признаюсь, что не был очень терпеливым по отношению к тем, кто выдавал не относящуюся к делу информацию или был плохо подготовлен. Припоминаю одно-два совещания в Пентагоне, когда я открыто дал понять, что у меня кончается терпение из-за напрасно потраченного времени. Я теряю также терпение с программами «Майкрософта» создания и проведения презентаций, передающими очевидную информацию или слайды с грамматическими ошибками и отсутствием нумерации страниц.

Мне трудно отличить несчастных от некомпетентных, потому я не могу себе позволить ни тех, ни других.

– Генерал Кертис Ле Мэй —

Были случаи, когда я резко прекращал встречу до ее завершения и советовал участникам собраться вновь в следующий раз, когда у них будет достаточно времени, чтобы полностью подготовиться. Реакция на это обычно выражалась в удивленных взглядах всех вокруг. По моему опыту, некоторые руководители не завершают встречи, даже когда становится ясно, что они оказались пустой тратой времени. Вместо этого они сидят на таких заседаниях и дают возможность им тихо заглохнуть своей собственной смертью. Знаю, что когда идет война и многие выкладываются по 12 с лишним часов в день шесть или семь дней в неделю, они не могут позволить себе сидеть на заседаниях, на которых идет бесцельная болтовня вокруг темы разговора без какого-либо результата. Поэтому я всегда был за то, чтобы все вставали и находили себе более полезное дело.

Новые идеи на старте часто встречают негативную реакцию, несмотря на их значимость.

Когда на каком-то собрании вбрасываются новые идеи, часто тут же возникает инстинктивное и немедленное неприятие этого нового. Об этом могут не говорить, но оно витает в воздухе и может вылиться в любой момент. Новые идеи могут доставить большие хлопоты. Всегда есть риск того, что если вы выразите открытую поддержку чему-то непроверенному, это навсегда привяжет вас к этой новой идее. В любом учреждении может работать некий человек, а мне приходилось видеть такое даже на высшем уровне, который улыбается и создает иллюзию одобрения. А потом, когда идея уже принята и прошла через массу испытаний, он идет к разным сотрудникам своей организации или к знакомому журналисту и говорит, что с самого начала был против той идеи. Новые идеи подчас отдают какой-то эксцентричностью, и понятно, почему некоторые руководители могут терять терпение из-за того, что могло бы оказаться жалкой задумкой. Каюсь, виноват, что в каких-то случаях на заседаниях бесцеремонно реагировал на предлагаемые неосуществимые или бесполезные предложения. Но независимо от того, как сильно вы уверены в том, что чья-то идея вам кажется пустышкой, возможно, не стоит об этом говорить на встрече. Во всех отношениях лучше всего было бы предложить какие-то коррективы в частном порядке. При этом важно преследовать цель улучшить что-то, а не поставить человека в неловкое положение. Если руководителям нужны новые идеи, – а какие хорошие руководители этого не хотят? – им следует найти разные способы для их поощрения и появления.

Не допускайте принятия плохих решений просто потому, что предложивший их человек вас раздражает.

За свои годы жизни я выработал тактику поведения на те случаи, когда кто-то предлагает идею, с которой я вряд ли согласился бы. Она состоит в том, чтобы выслушать все, а затем перевести разговор на другие темы перед тем, как предложить свою собственную точку зрения. Затем уже в более подходящее время вновь поднимите эту идею, задав общий вопрос по ней. Таким образом, будет выглядеть менее очевидным, что вы не согласны с этой идеей. Постарайтесь заострить внимание на ваших расхождениях по поводу существа предложения, а не нападать на человека, его сделавшего.

Рональд Рейган был превосходен в своем умении не превращать несогласие по существу в столкновение личностей. Если кто-то говорил что-то, с чем он был не согласен в ходе встречи, он отделывался какой-то шуткой или доставал свою баночку с бобами в желе и рассказывал анекдот, чтобы сменить тему. В такой ситуации сделавший предложение смеется вместе со всеми и думает, что «этот президент Рейган – такая душка», ни на минуту не ощущая, что Рейган выбил из-под него все опоры.

Иногда вы можете оказаться в ситуации, когда вам необходимо на заседании покуситься на территорию или утверждения, сделанные другими. Сделано это может быть в форме зондирующих вопросов относительно конкретного слайда в ходе презентации. Такой поступок может обострить ваше собственное мышление и привести к пересмотру вами вашей собственной точки зрения. Он может также привести к привлечению идей других людей и в конечном счете к улучшению итоговой ситуации. Такой зондаж и опрос необязательно делать в отношении конкретного лица. Это особенно важно в учреждениях с иерархическим типом организации с вертикальным типом управления; конструктивный и динамичный ход заседания – это такой, в котором присутствует определенный эффект рычага для воздействия и выравнивания ситуации, когда каждый может и говорит откровенно, не боится обидеть кого-либо выше или ниже стоящего по неофициально сложившейся иерархической лестнице.

К сожалению, так получается не всегда. Так было один или два раза во время моей работы в Пентагоне. Периодически я читал докладные о том, что некий неназванный офицер вооруженных сил якобы сказал, что он был оскорблен, когда я задавал вопросы во время презентации, и воспринимал их как грубое отношение. Я был слегка удивлен, что полковник или генерал, которому доверили руководство личным составом в боевых операциях, может быть таким чувствительным и впечатлительным. Боюсь думать, но, очевидно, некоторые, по всей видимости, так привыкают к почтительному отношению со стороны своих подчиненных, что когда им задают вопросы и просят объяснить или защитить свои позиции, они чувствуют себя не в своей тарелке. Бывает и такое, что докладчику трудно оторваться от слайдов своей компьютерной презентации, принимать какое-то решение без предварительного обдумывания и отвечать на серию зондирующих вопросов.

Под единомыслием может скрываться и трусость, и некритический подход.

Марион Дж. Леви-младший

Крупные бюрократические структуры могут хорошо набить руку на создании обособленной и пекущейся только о собственных интересах культуры, в которой чиновники поддерживают друг друга и становятся заложниками того, что называют обычным здравым смыслом. Заседания становятся хорошим местом для того, чтобы выяснить, страдает ли организация шаблонностью мышления. Если окажется, что все в комнате убеждены в том, что идея великолепна, это может означать, что эта организация выиграла бы от расхождений во взглядах и проведения дебатов.

Работая в советах директоров корпораций, я, мягко говоря, приобрел репутацию заинтересованного директора. Если мне приходилось присутствовать на заседаниях совета директоров компании, я считал своим долгом перед акционерами быть уверенным в том, что компания управляется надлежащим образом. Если все то, что делали главный исполнительный директор и команда управленцев, было отличным и не требовало никаких замечаний, не вызывало вопросов и не нуждалось в проверке, то зачем в таком случае совет директоров?

Если вы можете обнаружить что-то, с чем все соглашаются, это плохо.

– Член палаты представителей Мо Юдалл (демократ от штата Аризона) —

Итак, я задавал вопросы, подчас массу вопросов. Даже когда совет директоров не собирался, я, бывало, посылал памятные записки, в которых предлагались какие-то меры по вопросам, входящим в компетенцию компании, или тем, которыми она могла бы заниматься. Именно таких действий я добивался от советов директоров в компаниях, в которых я работал. Один из исполнительных директоров как-то сказал моей жене Джойс: «Дон – великолепный член совета директоров». А потом он добавил: «Но вряд ли захочется иметь два таких, как он».