Илья Евстафьев - Тотальный риск-менеджмент

• Название: Тотальный риск-менеджмент
• Автор: Илья Евстафьев
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-699-2592

Автор не считает риски неизбежным злом. Он предлагает с помощью внедрения продвинутого управления рисками создать в организации сбалансированную систему показателей успешности деятельности, анализировать альтернативные варианты стратегии, обосновывать управленческие решения.

Метод «Тотального риск-менеджмента» рассматривается в книге как разновидность известных методик «Тотального менеджмента качества».

В связи со значительными пробелами, существующими в стандартах, касающихся управления рисками, автор уделяет особое внимание причинно-следственной модели проявления рисков и методов управления ими.

Приведено и проанализировано с точки зрения управления рисками множество практических примеров, как общеизвестных, так и из собственного опыта автора. Даются рекомендации по формированию системы тотального риск-менеджмента в крупной компании.

Книга предназначена для топ-менеджеров и управленцев среднего звена.

---

Илья Евстафьев Тотальный риск-менеджмент

Предисловие

Если несколько лет назад количество специальной литературы и ссылок в Интернете по теме управления риском было весьма ограниченно, то сейчас произошел значительный рост интереса к этой теме. Связано это с тем, что все экономические субъекты становятся глобальными игроками. Процессы глобализации привели к тому, что небольшая компания, имеющая завод где-нибудь на Урале, экспортирует свою продукцию в несколько стран, ведет расчеты с поставщиками в нескольких валютах, конкурирует с китайскими и европейскими производителями. Следовательно, приходится работать в условиях растущей неопределенности, учитывая массу случайных факторов.

Однако большинство статей и книг посвящены специальным методам оценки риска (часто имеющим весьма сложный математический аппарат) либо рассматривают только одну группу рисков – финансовые. Роднит все эти работы то, что риски рассматриваются как неизбежное зло.

Но так ли это?

Мы предлагаем отказаться от этого взгляда и использовать оценку рисков как инструмент управления, как возможность получения конкурентного преимущества и даже уничтожения конкурента. Глава 1 этой книги призвана убедить вас в этом.

В последние десятилетия появились стандарты в области управления рисками. Однако информация в них достаточно разрозненна. Можно констатировать, что до настоящего момента у специалистов в области управления не сложилась даже единая терминология. Слово «риск» употребляется очень часто менеджерами, политиками, журналистами. Но что такое «риск»? Построению причинно-следственной модели проявления риска и терминологии посвящены главы 1–7. Из них вы также узнаете:

● Что значит «управлять риском»?

● Как выявлять и формулировать риски?

● С чего начать при составлении реестра рисков?

● Как оценивать риски?

● Как связаны стратегия и риски?

А также получите конкретные рекомендации по методикам, проиллюстрированные примерами.

Главы 8—11 дают введение в метод тотального риск-менеджмента (Total Risk Management). В них вы найдете инструмент управления и пояснения, как его применить для управления процессом улучшения. Мы посмотрим:

● Какие очевидные нерешенные проблемы имеются в современных системах и методах управления.

● Как использовать оценку рисков в качестве инструмента решения этих проблем.

В книге нет ни одного гипотетического примера, все ситуации взяты из реальной практики. Хотя, конечно, не все проекты были завершены или протекали, как рекомендует излагаемая методика.

Главы 12–14 содержат рекомендации по развитию системы управления от стадии, когда управляющий может сказать «я неплохо вооружен против рисков», до момента, когда он скажет «хорошо, что существуют риски, охраняющие мой бизнес». Эти главы покажут, как с помощью оценки рисков вовлечь весь коллектив в непрерывное улучшение процессов предприятия или организации.

Ваш конкурент может купить такое же оборудование, информацию, технологию. Но он не может купить систему управления.

Именно система управления может являться вашим надежным долговременным конкурентным преимуществом!

Глава 1 Риски – неизбежное зло или инструмент управления?

1.1. Проблема измерения полезности управленческих решений

Полезность далеко не всех управленческих решений и технических новаций можно достоверно измерить в денежном выражении. Например, какую прибыль приносят мероприятия по охране труда? Как рассчитать доход от улучшения товарного вида упаковки продукции?

Много лет автор этой книги занимается проблемами автоматизации как в области технологии производства, так и в области информационных систем управления крупным предприятием. Эта книга основана на практическом опыте руководства различными работами и проектами, начиная от внедрения микропроцессорного контроллера, регулирующего подачу сырья по двум-трем параметрам, до проекта освоения мощных систем учета и планирования на уровне крупных компаний и холдингов.

До внедрения этих систем каждая организация сталкивается с тем, что одним из самых сложных вопросов является обоснование необходимости внедрения информационных систем и средств автоматизации. Системы стоят дорого, бюджеты на их внедрение сопоставимы с объемом валового продукта предприятий, однако самый важный аргумент при принятии решения часто вслух даже не произносится: «Потому что так делают все конкуренты». В крупных проектах автоматизации редко становятся известны достоверные данные о достижении целей, декларируемых в начале проекта, в денежном выражении . Обычно такая информация существует по проектам очень крупным и затратным, реализующим одну или несколько конкретных бизнес-функций . Например, внедрение межрегиональной сети продаж, платежей, заказов, отчетности. В этом случае удается просчитать улучшения по трем важнейшим параметрам деятельности: количество занятых на операции работников, снижение трудозатрат на операцию и иногда увеличение объема продаж.

К этому же классу можно отнести чисто технические проекты: замена одной линейки оборудования или программного обеспечения на новые версии. Здесь удается достоверно посчитать снижение затрат на обслуживание и поддержку, услуги по программированию и т. д.

Однако в случае комплексной автоматизации бизнес-процессов со сложной логикой полезность затеи предварительно оценить сложно, еще сложнее в денежном выражении доказать, что цель достигнута.

Как это происходит в жизни? Идея автоматизации некоего процесса или предприятия в целом возникает в умах менеджеров. Затем рассматриваются некие предложения систем и услуг. Но когда пытаемся оценить полезность затеи, наталкиваемся на то, что наши экономисты не могут этого сделать. Приглашаем носителя высшего знания – консультирующую компанию. У консультантов существует набор «полезностей», которые на завершающей презентации они демонстрируют через свои пышущие энтузиазмом проекторы. Например, при принятии решения о производственной системе это будет примерно следующее:

● снижение складских остатков (называется процент);

● сокращение времени выполнения заказов (называется количество дней);

● далее обычно идут менее измеримые вещи: «улучшение достоверности данных», «улучшение управляемости», измеряются опять же в процентах, как уменьшение морщин от крема.

Это заключение стоит больших денег и благодаря авторитету консультирующих компаний годится лишь для сообщения на совете директоров или для отчета перед собственниками. Доказательств достоверности обычно и не требуется опять же ввиду невероятно высокого авторитета консультирующей компании.

Еще одно наблюдение: при планировании внедрения системы управления производством и сбытом одного производителя на одном предприятии две группы консультантов выдали заключения по экономии, снижению и увеличению объема продаж, различающиеся на порядки! Они объяснили это «разницей применяемых методик расчетов». Но какая методика точнее? Ведь деньги предприятия – вещь вполне объективная для его собственников!

Поведение компаний при принятии решений по автоматизации в большинстве случаев напоминает поведение человека, выбирающего автомобиль, то есть играют роль три критерия: «это мне по деньгам», «это мне нравится» и «это подходит по уровню престижности». В конце проекта руководство контролирует достижение целей технического задания. К вопросу о достижении заявленных консультантами показателей по снижению остатков и уменьшению времени исполнения заказов возвращаются крайне редко.

Жизнь показывает, что предприятия, своевременно не принявшие решение об освоении информационных систем, утрачивают позиции на рынке. Причем в современной ситуации это не зависит от того, сделано ли достоверное обоснование внедрения или нет. Очевидно, польза от этого есть в любом случае, только традиционными методами достоверно оценить ее не представляется возможным. Не пытаясь оспорить в целом важность и значимость мероприятий по автоматизации для управляемости и, в конечном счете, успешности предприятия, тем не менее отметим, что существует целый класс проектов огромной стоимости, которые проводятся без настоящей оценки их эффективности в денежном выражении .

А как быть с оценкой полезности мероприятий в областях деятельности, где финансовая прибыль не является целью существования? Скажем, как оценить пользу от реорганизации структуры министерства? Изменения военной доктрины? Принятия вообще любого политического решения?

XX век помимо замечательных изобретений принес удивительные открытия в области методов производства и управления. Собственно, без этих открытий и изобретения никогда не дошли бы до массового потребителя (например, автомобиль без конвейерного метода сборки). Можно даже сказать, что методы производства и управления создали массового потребителя (авторучка или часы сто лет назад были дорогими вещами, доступными не каждому). Но за всеми этими методами стоит идея, что все можно исчислить и оценить . Сами по себе идеи конвейерной специализации операций, процессного подхода, бережливого производства и прочего, чем был так богат ушедший век, известны очень давно (о чем мы еще будем говорить в этой книге). Новым было то, что двадцатый век все пытался просчитать и оценить. Качество: что это? Эффективность: как измерить? Почему скорость процесса должна быть именно такой? Какие параметры инфляции желательны? Люди создавали модели всегда, это, собственно, и есть сущность человеческого мышления. Но в двадцатом веке они с огромной энергией и старанием пытались придумывать параметры и единицы измерения для своих моделей.