Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

• Название: Стартап. Настольная книга основателя
• Автор: Стив Бланк
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-2809-4

Это настоящая энциклопедия для всех предпринимателей, открывающая секрет успеха стартапов - революционную методику развития потребителей Стива Бланка. Вам надо как можно раньше выйти из офиса и проверить свою бизнес-модель на реальных потребителях, внося в первоначальную идею изменения, иногда весьма значительные, а затем опять выйти и проверить новую модель - и никогда не прекращать этот процесс итераций. Книга Стива Бланка и Боба Дорфа не только описывает самый передовой опыт создания стартапов, но и дает четкую методику того, как создаются новые бизнесы, шаг за шагом.

Почему книга достойна прочтения

Это самый фундаментальный и авторитетный курс в мире по созданию и управлению стартапом.

Авторы разработали уникальную методику развития потребителей, которая поможет вам достичь успеха.

Методика, созданная Стивом Бланком и развитая Бобом Дорфом, уже помогла тысячам предпринимателей во всем мире.

В книге даются отдельные рекомендации как для товаров, продаваемых через традиционные каналы сбыта, так и для продаж через Интернет и мобильные каналы.

Книга дополнена кейсом из российской практики, который наглядно доказывает, что предложенная методика работает и в нашей стране.

Для кого эта книга

Эту книгу стоит зачитать до дыр каждому, кто уже открыл свое дело или только думает об этом. У вас не получится избежать ошибок, но авторы расскажут, как минимизировать их вред.

---

Общий вид процесса выявления потребителей

Четыре шага процесса выявления потребителей

Шаг 1: видение основателей структурируется с помощью шаблона бизнес-модели, состоящего из девяти элементов (продукт, потребители, каналы, формирование спроса, модель поступления доходов, партнеры, ресурсы, виды деятельности и структура затрат). Затем команда составляет краткое изложение гипотез относительно каждой составляющей бизнес-модели — причем текст должен уместиться на одной странице — включая в него перечень экспериментов или тестов, которые позволят подтвердить или опровергнуть их.

Шаг 2: вы проводите эксперименты, чтобы проверить свои гипотезы о «проблеме». Это помогает уяснить ее важность и потенциальные масштабы. Для этого вы тестируете большинство составляющих бизнес-модели, включая ценностное предложение, ценообразование, стратегию работы с каналами и процесс продаж. Ваша задача — превратить гипотезы в факты или отбросить ошибочные гипотезы и заменить их новыми. Эта работа поможет вам получить основательное представление о деятельности, рабочем процессе и структуре компании потребителя, а также его потребности в тех или иных продуктах. Собрав необходимые факты, обновите бизнес-модель, внеся в нее полученные результаты.

Интернет-продукты и интернет-каналы нередко позволяют осуществить шаг 2 онлайн, почти в режиме реального времени.

Шаг 3: вы тестируете «решение», выставляя свое ценностное предложение (продукт, ценообразование и другие составляющие бизнес-модели) и MVP на суд потребителей и соотнося их отклики с критериями «прошел/провалил», которые вы разработали ранее.

Если речь идет о продуктах на базе интернет-технологий, MVP — это действующий сайт, демоверсия продукта, характеристика, функция или контент.

Ваша цель — не продать продукт, а проверить, хорошо ли вы уяснили проблему, совершая шаг 2, когда потребители говорили: «Даже этот минимальный набор характеристик решает наши проблемы» или «Этот продукт нужен мне». В идеале потребитель спрашивает: «Когда я смогу получить его?»

Потребители должны активно интересоваться продуктом в режиме онлайн, использовать его, тратить на него время, появляться «толпами», возвращаться вновь и вновь и приводить своих друзей.

Шаг 4: нужно остановиться, оценить результаты проведенных экспериментов и убедиться, что:

вы досконально изучили проблемы, увлечения или нужды потребителей;

ценностное предложение решает проблемы, удовлетворяет нужды или желания потребителей;

существует значительное число потребителей, готовых покупать продукт;

вы убедились, что потребители будут платить за ваш продукт;

итоговый доход сделает бизнес прибыльным.

После верификации характеристик продукта и бизнес-модели следует понять, достаточны ли приобретенные вами знания для того, чтобы попытаться продать партию продукта горстке энтузиастов, или вам нужно вернуться к потребителям и выяснить кое-что еще. Лишь после успешного завершения этого этапа можно переходить к верификации потребителей.

Так выглядит процесс выявления потребителей в общих чертах. Далее мы рассмотрим каждую фазу более подробно. (Итог сказанному подводят контрольные списки вопросов в Приложении А.)

Итак, приступим.

Глава 4. Выявление потребителей.

Шаг 1:

сформулируйте гипотезы о бизнес-модели

Представленная выше схема дает общее представление о первом шаге на этапе выявления потребителей. Обратите внимание, что гипотезы для физических продуктов по сравнению с интернет-проектами и мобильными сервисами часто различаются между собой. Как только различия становятся заметными, каждый вариант рассматривается отдельно — верхний ряд относится к стартапам, которые имеют дело с физическими продуктами, а нижний — к тем, что работают в области Интернета и мобильных сервисов. Поскольку стартапы, имеющие дело с физическими продуктами, рассматриваются первыми, при необходимости мы будем отсылать читателей, которые интересуются интернет-проектами и мобильными сервисами, к разделу, посвященному физическим продуктам.

Данная фаза начинается с определения примерного объема рынка, которое поможет оценить возможности вашего нового предприятия. Остальная часть процесса выявления потребителей осуществляется с помощью шаблона бизнес-модели: вы составляете краткие описания (резюме) исходных гипотез о своем бизнесе. Шаблон позволяет отобразить бизнес-модель на одной странице и служит ориентиром для членов команды и оценочным листом для отслеживания разворотов и итераций в процессе развития бизнес-модели.

Резюме гипотез включают необходимые подробности, но остаются лаконичными и ограничиваются самой важной информацией. При этом они должны быть понятны всем членам команды. Размер таких описаний не превышает двух страниц. Предпочтительно оформлять их в виде списка позиций (тезисов) — текст воспринимается намного хуже. Почти каждая гипотеза проверяется с помощью экспериментов (шаги 2 и 3), когда вы выходите из офиса, чтобы поговорить с потребителями и подтвердить или опровергнуть свои предположения. Кроме того, время от времени вам придется покидать офис, чтобы провести ряд исследований, которые помогут понять, какого рода результаты вам необходимы и какие тесты позволят их получить.

Поначалу формулировка некоторых гипотез может оказаться удручающе туманной. Не волнуйтесь — она послужит для вас эскизом. Команда будет многократно возвращаться к исходным вариантам, заполняя пустоты и заменяя предположения фактами, которые будут выясняться по ходу дела.

Гипотеза о размере рынка

(физические продукты, интернет-проекты и мобильные сервисы)

Данная гипотеза — своеобразный аутсайдер, поскольку в шаблоне бизнес-модели нет соответствующей ячейки. Однако поскольку для стартапа нет ничего хуже, чем потратить несколько лет только на то, чтобы обнаружить, что потолок его доходов составляет несколько миллионов долларов, гипотеза о размере рынка будет весьма полезна для оценки рыночных возможностей компании на ранних этапах. Оценивая размер рынка, вы поймете, окупит ли новое предприятие тяжкий труд, пот и слезы, и не пора ли компании сделать первый разворот бизнес-модели.

Важно как можно раньше согласовать цели, которые ставят перед собой основатель и инвесторы, — это поможет основателю подстраховаться, поскольку из-за отдельных нестыковок он может лишиться работы куда быстрее, чем из-за споров о задачах и деньгах.

Из-за отдельных нестыковок основатель может лишиться работы куда быстрее, чем из-за споров о задачах и деньгах.

Такой подход актуален как для физических, так и для интернет- и мобильных каналов. С одним исключением — это стартапы «на продажу», созданные для быстрой продажи более крупным участникам рынка, например Facebook или Google. Задача стартапа на продажу — оценить размер микросегмента на большом рынке.

Рыночные возможности опираются на три составляющие: большое число потенциальных потребителей или пользователей, перспектива увеличения пользовательской аудитории в будущем на стремительно развивающемся предсказуемом рынке и возможность привлекать активных потребителей или пользователей.

Три показателя для оценки размеров рынка

Специалисты по маркетингу и инвесторы обычно оценивают размер рынка с помощью трех показателей: совокупный рынок (ТАМ — total addressable market. — Прим. ред.), готовый к продукту рынок (SAM — served available market. — Прим. ред.) и целевой рынок. Для создателей приложения для смартфонов ТАМ может составлять 1 млрд владельцев смартфонов во всем мире, но если данное приложение доступно только на английском или работает только на iPhone, SAM имеет куда меньшие размеры. Целевым рынком в данном случае могут оказаться покупатели интернет-магазина Apple App Store, поэтому ваш следующий шаг — оценить, какой процент клиентов этого магазина действительно может купить новое приложение. С каждым этапом предварительной оценки целевой рынок сужается.

Для создания гипотезы о размерах рынка очень полезно начать с оценки ТАМ, SAM и целевого рынка. А превратить ваши гипотезы в факты помогут потребители.

Первый шаг — это оценка «сверху вниз». Воспользуйтесь отраслевыми отчетами, составленными специалистами-аналитиками, исследованиями рынка, пресс-релизами конкурентов, университетскими библиотеками и возможностями поговорить с инвесторами и потребителями, чтобы определить общий размер рынка. Для оценки годятся любые единицы измерения: штуки, доллары, просмотры страниц, число подписчиков — все, что уместно в соответствующей ситуации.