Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

В дополнение к советам по эффективной организации совещаний учтите и такие рекомендации.

• Даже на регулярные собрания следует приготовить письменную повестку дня, предварительно ознакомить с ней участников, учесть предложения.

• Перед собранием распространите данные о выполнении проекта за последний период.

• Раздайте, также предварительно, другие справочные материалы по темам обсуждения.

• Ограничивайте затянувшиеся дискуссии. Требующие глубокой проработки перенесите на отдельное собрание.

• Начинайте и заканчивайте собрание строго по расписанию (повторяю еще раз!).

• Подготовьте и раздайте регламент выступлений.

Внеочередные совещания

Такие совещания проводятся для обсуждения неожиданно возникших обстоятельств, поэтому не всегда нужно собирать всех участников. Рекомендации здесь такие.

• Определите лиц, которых это касается, и пригласите их.

• Укажите причину, по которой собрались, и как вы надеетесь с ней справиться.

• Тщательно запишите все предложения и оцените возможность их реализации.

Встречи с руководством

Пользуйтесь возможностями скромно напомнить высшим руководителям о своем проекте и его значении для организации. Они хоть и утвердили его, скажем, месяц назад, но в организации, вероятно, много и других дел.

Комиссии по проверке хода выполнения проекта обычно состоят из представителей различных специализированных подразделений и возглавляются директором. А проводите встречу вы, на правах хозяина. Основное ее назначение — ознакомить начальников функциональных подразделений с процессом выполнения проекта и вопросами его обеспечения, а также заручиться поддержкой высшего руководства. Руководители организации оценивают соответствие выполняемых задач высшим приоритетам организации, особенно если последние изменились.

Вот советы, как сделать встречу с руководством полезной для вас.

• Определите, что их интересует в первую очередь, и начните с этого.

• Ваше выступление должно быть непродолжительным, только основные темы.

• Будьте готовы дать подробные ответы на возможные вопросы.

• Выделите время на эти вопросы.

• Дайте оценку рискам проекта на текущий момент и информацию о действиях по их уменьшению.

• Раздайте листки с перечислением основных тем выступления.

• После встречи подготовьте и раздайте небольшие отчеты о проведенной встрече.

Нечего обсуждать, когда нечего обсуждать

Несколько лет назад в начале своего трехдневного курса лекций по руководству проектами я, как обычно, спросил слушателей, чего они ожидают от этих лекций. Один мужчина заявил, что он и так хорошо разбирается во всем, а здесь находится по распоряжению руководства и не ожидает услышать ничего нового, только теряет время.

Я поинтересовался, почему он так настроен, и в ответ услышал историю. Год назад этот человек участвовал в большом важном проекте. Дела шли так плохо, что организация была вынуждена нанять консультанта. Тот, после нескольких дней расспросов и наблюдений, пришел к выводу, что причина — низкий уровень общения в коллективе. Все были настолько загружены, что не могли выкроить минутку, чтобы поделиться мнениями, соображениями и впечатлениями.

Тогда руководство распорядилось проводить часовые совещания каждый понедельник. Отложив свои дела, неохотно, участники собрались первый раз. Несмотря на все сомнения, они продуктивно провели совещание. Наконец-то участники проекта смогли поговорить друг с другом и обсудить проблемы. На втором им уже почти нечего было сказать друг другу. А после третьего они, разгневанные бессмысленной тратой драгоценного для проекта времени, отправились к руководству требовать отмены совещаний под угрозой массового увольнения! На том совещания и закончились.

Не только я, но и все присутствовавшие в аудитории согласились с рассказчиком. Незачем проводить совещания только потому, что вам или кому-то кажется это полезным. Выясните, что нужно обсудить и решить, тогда и проводите. А если совещание становится бесполезным, прекратите его.

Глава 12 Как добиться максимальной производительности

В этой главе…

• Чем отличаются руководитель и лидер

• Сущность различных типов и источников власти

• Формирование и поддержание мотивации

Очень многое зависит от ваших организаторских способностей. От того, как удастся нацелить участников проекта на решение поставленных задач и скоординировать действия. Эти люди, как правило, имеют различные специальности и навыки и в административном порядке вам не подчиняются. Для успешного руководства ими требуются не только способности, но и системный подход.

Как быть руководителем и лидером одновременно

Хотя лидерство и руководство — схожие понятия, но предполагают различный стиль поведения и методы управления людьми в процессе выполнения проекта. Руководитель больше нацелен на разработку планов и их осуществление, в то время как лидер — на выработку своего видения дела и способов претворения его в жизнь. Руководитель в основном имеет дело с системами, процедурами и информацией, а лидер — с людьми.

Руководитель устанавливает порядок и распоряжается, а лидер побуждает людей.

В табл. 12.1 показано, чем отличаются подходы руководителя и лидера на основных стадиях проекта. Поскольку для успеха проекта вам придется быть и тем и другим, следуйте таким советам.

• На всех стадиях планирования задавайте себе вопрос "почему?" как лидер проекта и "что?", "когда?" и "как?" как руководитель.

• Собрав участников перед началом работ проекта, создайте из них коллектив, объясните их задачи, обязанности и добейтесь от каждого понимания личной ответственности за выполнение порученных задач.

• Постоянно контролируйте выполнение проекта, работайте с каждым возникшим затруднением и добивайтесь неукоснительного выполнения обязанностей.

Таблица 12.1. Различия в подходах руководителя и лидера проекта

Работа Лидер Руководитель Планирование проекта Вырабатывает свое видение целей проекта и стратегий их достижения и сообщает его участникам Ставит задачи, устанавливает расписание, рассчитывает бюджет Организация коллектива Побуждает участников принять на себя обязательства Формирует коллектив и распределяет задачи Выполнение работ Вдохновляет участников Следит за ходом работ, составляет отчеты, устраняет затруднения

Укрепление личной власти и влияния

Власть — это способность влиять на действия других. Установив надежные основы своей власти, вы, координируя действия участников и основных лиц аудитории проекта, повысите шансы на успех.

Что сделать, чтобы вас слушались

Люди подчиняются по следующим мотивам.

• За вознаграждение. Желание получить вознаграждение за свою деятельность, будь то повышение, премия или признание.

• Под угрозой наказания. Нежелание быть наказанным, например, снижением зарплаты или понижением по службе.

• По положению. Положение руководителя проекта обязывает участников выполнять ваши распоряжения. Однако это положение утратит силу, если вы не будете вести себя соответственно.

• В силу целесообразности распоряжений. Участники выполняют ваши распоряжения, поскольку они разумны и соответствуют задачам проекта.

• Под влиянием вашей личности. Люди отдают должное вашим личным качествам, например: внимательности, доброжелательности, чувству юмора и др.

• Доверяя вашему профессионализму. Работники высоко ценят ваши знания и навыки и считают ваши распоряжения обоснованными.

Руководителю не обязательно профессионально разбираться во всех технических вопросах проекта. Вам поручено профессионально руководить проектом, т. е. составить план, подобрать подходящих людей, поставить перед ними задачи, создать из них коллектив, обеспечить нормальную рабочую обстановку, организовать выполнение работ и достижение поставленных целей исходя из возможностей и основных приоритетов организации.

Руководитель проекта не должен излишне контролировать, а тем более вмешиваться в работу профессионалов. У кого-то это может уменьшить желание брать на себя посильные обязательства из опасения: