Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Название: Управление проектами для "чайников"
• Автор: Стэнли Портни
• Издательство: Издательский дом "Вильямс"
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2005
• ISBN: 5-8459-0531-1

Одна из последних тенденций в деловом мире — проектная система организации работ; в последние годы навыки управления проектами требуются от менеджеров практически любого уровня. В этой книге вы найдете информацию о различных подходах к планированию и управлению проектами, научитесь составлять планы, графики работ и бюджет, а также правильно организовывать и контролировать процесс выполнения проекта. Вы узнаете о значении хороших взаимоотношений с людьми — теми, кто выполняет проект с вами, и теми, для кого он выполняется.

Теоретический материал сопровождается примерами, схемами и рисунками, подсказками и полезными советами, которые облегчат планирование и реализацию проекта. Прочитав книгу «Управление проектами для чайников», вы научитесь выявлять и преодолевать проблемы, которые мешают успешному применению эффективных методов. Эту книгу найдут для себя полезной как начинающие, так и опытные менеджеры, а также все, кто интересуется современными подходами к организации труда.

---

• Не отработанное на данный момент количество часов каждым работником по каждой работе.

• Разница между запланированным и реальным расходом рабочего времени.

Не следует ожидать, что фактические расходы обязательно совпадут с планируемыми. (Когда затраты рабочего времени по определенным работам не меняются в течение месяцев, стоит ли удивляться, что фактические расходы записывают из планов!) Считается нормальным отклонение в пределах 10 %.

Для примера рассмотрим представленный на рис. 10.7 отчет об отработанном времени двух работников. Смит в целом отработал столько времени, сколько и было запланировано, работая в течение второй недели больше, третьей — меньше, а четвертой — согласно плану. А Джонс работал все время меньше и в итоге имеет значительную недоработку. Возможно, на то у него были объективные причины (например, свой объем работы он выполнял быстрее, чем было запланировано), но систематически это делать ему вряд ли позволят.

Сбор информации о затратах рабочего времени

Самый удобный способ сбора информации — заполнение табельных листов. Типовой табельный лист представлен на рис. 10.8.

Вот его основные пункты.

• Количество часов, отработанных по каждой работе за день.

• Подпись работника.

• Утверждающая подпись уполномоченного лица.

Рис. 10.8. Недельный табель (график загрузки)

Обычно отработанное время округляют до получаса.

Иногда округляют и до меньших интервалов. Например, юрист, чей час стоит около 300 долл., округляет до шести минут.

Вы можете задать свой рабочий ритм, установив интервалы времени, которое посвящаете той или иной деятельности. Если, к примеру, ваш интервал равен 30 минутам, то первый, с 8:30, можно отвести на планерку, следующий, с 9:00, — на другую задачу и т. д. Многим так легче настроиться на решение разнообразных задач в течение дня. Правда, такой распорядок не всегда удобен, особенно в процессе контроля за выполнением работ проекта.

Совершенствование системы учета трудозатрат

Для повышения точности учета отработанного времени примите такую последовательность мер.

• Разъясните, что система учета отработанного времени предназначена для соблюдения графика, выявления и устранения его недостатков. Иногда некоторые работники склонны видеть в этом попытку обвинить их в нецелесообразном использовании рабочего времени, пусть даже и по административным поручениям. В таком случае сложно получить правдивые сведения.

• Призывайте работников записывать реальные показатели, а не подгонять их под 40 часов в неделю. Тогда и сверхурочные работы придется подгонять под 40 часов. Пусть лучше пишут все как есть.

• Предусмотрите в отчетах категории расхода времени, не относящиеся к проекту, например: "непредусмотренные", "административные поручения" и т. п. Если хотите, чтобы люди честно записывали время — создайте для этого условия.

• Призывайте лично заполнять свои отчеты. Некоторые любят просить об этом других, например секретаря. Если кому-то сложно вспомнить, что он делал три дня назад, то сделать это за него еще труднее.

• Собирайте эти отчеты еженедельно или хотя бы раз в две недели. Когда бы вы ни просили работников заполнять их, они все равно будут делать это в последний момент. Хотите ли вы в последний день месяца организовывать мучительные коллективные воспоминания?

• Не практикуйте предварительного заполнения отчетов. Допустим, из-за каких-либо мероприятий, намеченных на пятницу, вам покажется целесообразным собрать отчеты в четверг. Такие действия недопустимы, так как снижают достоверность данных и ответственность по отношению к ним.

Средства учета трудозатрат

Во-первых, проверьте, есть ли в организации система учета отработанного времени и насколько она вам подходит. При этом обратите внимание на следующее.

• Как правило, такая система настроена на регистрацию отработанных часов, различных отпусков и выходных. Обычно она не допускает сверхурочных работ для определенных категорий служащих, т. е. больше 40 часов в неделю. Часто в ней не предусмотрен раздельный учет трудозатрат по работам структурной схемы.

• Люди испытывают некоторое беспокойство по поводу правильности учета их труда в разных проектах.

• Обычно форма представления информации не вполне соответствует вашим потребностям в процессе управления проектом.

Если вы намерены создать свою систему учета, то решите, нужен ли для этого компьютер. Ведение учета традиционным методом, конечно, имеет свои преимущества, но у вас будут затруднения при интегральном анализе всех данных проекта, особенно когда их много. Для автоматизации вашей системы учета могут помочь следующие ПО.

• Пакет программ по управлению проектами, например Microsoft Project.

• Пакет программ по управлению базами данных, например Microsoft Acces.

• Табличный редактор, например Microsoft Excel.

(Основания и преимущества использования компьютера при управлении проектами подробно описаны в главе 16.)

Учет финансовых расходов

Расход финансовых ресурсов — важный показатель соблюдения плана проекта. Вы всегда должны знать, как и когда расходуются выделенные фонды и каков остаток, а также вести соответствующие записи в "чековой книжке" проекта. Планирование, особенно расхода значительных средств, — это результат ряда последовательных решений о целесообразности, выборе поставщика, цене.

Порядок ваших действий.

• Определяете приблизительную сумму расходов, обычно до согласования с поставщиками и подрядчиками.

• Передаете утвержденный письменный запрос на расходы по данной статье в отдел снабжения.

• Отдел снабжения направляет поставщикам соответствующий запрос. Предполагается, что в отделе снабжения в курсе цен, возможных пошлин и транспортных расходов.

• Поставщик дает согласие на поставку по согласованным ценам с учетом пошлин и транспортных расходов.

• Получаете товар и проводите приемку.

• Получаете подробный счет с указанием стоимости, возможных скидок, пошлин, транспортных и погрузочных расходов.

• Проводите оплату.

Во многих случаях до подписания договора целесообразно поискать альтернативу за меньшую цену или с лучшими свойствами среди других возможных поставщиков. Вы рассылаете им официальные запросы с просьбой дать описание и указать цены по интересующим вас товарам (или только цены, если вы уже определились). Рассмотрев ответы, можно выбрать подходящий вариант.

При незначительных затратах и низком уровне формализма в организации некоторые действия из приведенного списка можно опустить.

Предположим, сразу после начала работ проекта у вас запланирована покупка компьютера. Основываясь на недавнем опыте, вы закладываете в бюджет проекта 2 тыс. долл. После начала работ вы относите запрос на покупку компьютера с заданными характеристиками в отдел снабжения. С этого момента на эти цели вам нельзя потратить больше 2 тыс.

Отдел снабжения находит оптимального поставщика и получает от него счет на 1920 долл. (включая налоги и транспортные расходы). Теперь отдел снабжения может гарантировать вам, что компьютер будет приобретен, а у вас есть полная уверенность в этом. Поставщик подписывает заказ на поставку, подтверждающий его обязательство доставить компьютер за указанную цену.

После получения компьютера все заботы по приобретению уже позади, если, конечно, не возникли маловероятные проблемы с функционированием изделия, влекущие непредвиденные (так называемые скрытые) расходы.

В конце концов, подписав счет, вы абсолютно уверены, что из выделенных на компьютер фондов ни цента не израсходовано не по назначению. Однако в будущем не исключена ситуация, когда придется возвратить компьютер и вернуть часть затраченных фондов.

Для оперативного управления проектом следует всегда иметь полную картину текущих расходов и финансового баланса проекта. Это предполагает контроль состояния заказов на поставку, договоров (с поставщиками и подрядчиками), счетов и расходов.

Анализ расходов

Анализ проводится путем сравнения фактических расходов с запланированными. На рис. 10.9 изображен типовой отчет по отдельным статьям расходов с итоговым значением на указанную дату.

Из плана сюда переносятся следующие данные.