Сьюзан Скотт - Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего

• Название: Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего
• Автор: Сьюзан Скотт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-078-4

Сегодня подлинное, искреннее общение между людьми происходит все реже и реже, и зачастую многие из нас не готовы к откровенным и содержательным разговорам. Но именно такие разговоры составляют суть взаимоотношений и лежат в основе любого успеха, будь то бизнес или счастливая семейная жизнь. Эта книга поможет вам преодолеть барьеры в искреннем общении, научит верно выделять и воспринимать главное, расскажет, как управлять сиюминутными порывами и эмоциями, и откроет основные принципы ясной, конструктивной и результативной беседы, с помощью которой вы сможете влиять на окружающих вас людей и управлять различными ситуациями.

---

Альтернативный подход – держать свои соображения при себе до тех пор, пока другие не поделятся собственными. Впрочем, я считаю, что разговоры лучше всего начинать тогда, когда есть четко сформулированная идея, выдвинутая в качестве отправной точки и предмета общего обсуждения и размышления. Если у вас нет предложения, просто обозначьте проблему и двигайтесь дальше.

Если вас окружают знающие, но осторожные люди, то, выдвинув предложение или описав проблему, просто не задавайте вопрос: «Что вы думаете об этом?» Просите, чтобы вопросы задавали вам. Проверяйте, насколько хорошо вас понимают. Скажите: «Прежде чем идти дальше, задайте, пожалуйста, любые вопросы на уточнение, какие у вас появились». Если заметите, что кто-то помалкивает, но выглядит озадаченным или озабоченным, спросите: «Какие вопросы у тебя появились?»

Обратите внимание: я предполагаю, что некоторые из вас за время своей карьеры сталкивались с каким-нибудь из членов команды, который, подобно персонажу книги Чарльза Бакстера «Праздник любви» (The Feast of Love), занял позицию «убийственного нейтралитета и непрошибаемой неподвижности». Неважно, насколько искренне и деликатно вы приглашаете таких людей поделиться взглядами. Они все равно отклонят приглашение. И все же до тех пор, пока они работают с вами или остаются членами семьи, у них есть положение и вес в организации (или в семье), и они твердо преграждают путь прогрессу, как дерево, в которое врезается нетрезвый водитель. Такое препятствие убивает просто тем, что стоит, где стоит. В главе 4 вы познакомитесь с моделью, позволяющей смело и умело преодолевать такое поведение.

Как только вы убедитесь, что все понимают ваше предложение, проверьте, все ли с ним согласны. Скажите, например, вот что: «Полагаю, делать надо так. Это верный курс действий. Но подозреваю, что кто-то из вас может смотреть на это дело иначе. Если такие люди есть, я хотел бы выслушать их мнения. Понимаю: из-за моей увлеченности создается впечатление, что я не стану прислушиваться к мнениям других, но мое дело – принимать лучшие из возможных решений для организации, а не убеждать всех в моей правоте. Пожалуйста, высказывайтесь». А затем начните опрос всех присутствующих. «Что думаешь, Сара?», «Майк, а ты что скажешь? Прошу откликнуться на сказанное мною».

Подобные приглашения побуждают людей раскрыться. Ведь вы публично, открыто и энергично побуждаете их поделиться взглядами, которые противоречат вашим. Вы демонстрируете свою открытость рациональному воздействию.

Встраивайте в свои доводы приманку – убеждение, мнение, провокационный вопрос. А затем забрасывайте ее в поток и смотрите, как клюет!

Делайте то же самое после обмена соображениями с другими. «Джим, что думаешь по поводу мысли, высказанной Майком?»

Порой я прибегаю к другим, более красочным и энергичным словам для того, чтобы побудить группу бросить вызов идеям других групп. «Встраивайте приманку в свои доводы, забрасывайте ее в поток и смотрите, как клюет! Если вы намереваетесь создать что-либо отличающееся от неудовлетворительных отношений друг с другом, дайте коллегам что-нибудь такое, во что они могут вонзить зубы, и побудите их бросить вам вызов».

Хочу предупредить: когда кто-нибудь откликается на ваше предложение выступить против вашего твердого убеждения, подавите искушение сразу же броситься на защиту своей идеи. Мне часто доводилось видеть, как группа откликается на, казалось бы, искреннее приглашение, а потом инстинктивная попытка руководителя укрепить доводы в пользу выдвинутой им идеи охлаждает порыв людей. У всех присутствовавших в зале создавалось впечатление, что руководитель говорит: «Очевидно, вы не поняли всю блистательность этой идеи. Позвольте еще раз объяснить ее вам». Когда мы допускаем такую ошибку, мы учим всех находящихся в зале тому, что, побуждая их выступить против нашего мнения, мы на самом деле ничего такого в виду не имеем.

Вместо попыток усилить доводы изучите позицию других людей. «Ну же, Майк, выскажись полнее. Помоги понять твои соображения».

Итак, изучать реальность необходимо в следующем порядке. Надо:

1) выдвинуть предложение;

2) проверить, понято ли оно;

3) выяснить, пользуется ли предложение одобрением.

Между прочим, не всегда полезно обращаться к людям, обладающим наибольшим опытом. Вместо этого обращайтесь к тем, кто занимает наилучшие для наблюдения позиции. Кто стоит у той точки, где происходят события? А кто находится на отдалении? Человек, к которому вы обращаетесь, не всегда признанный лидер. И, наконец, кто занимает прочное место в самом конце производственной цепочки? Ведь любые принятые вами решения скажутся именно на этом человеке.

Какова отдача от изучения множественных реальностей? Люди учатся думать. Многие так называемые обучающие мероприятия не дают возможностей для реального мышления. Встречи и собрания – всего лишь слабо завуалированные попытки убедить других (сотрудников или членов семьи) согласиться с решениями наставника (управляющего, отца или матери). Настоящее мышление происходит только тогда, когда в изучении различных мнений участвуют все.

Кто знает? Вы можете изменить мнение по ходу разговора. Когда реальность тщательно изучают, участвующие в изучении часто уходят с собрания с мыслями, которых ни у кого из пришедших на собрание не было. Порой мы обнаруживаем, что попросту управляем организацией из кухни или комнаты, не замечая шоссе под самым нашим носом.

Нет ничего опаснее мысли, которая у вас единственная.

Эмиль Шартье

Иногда мобилизация мужества для изучения действительности позволяет организациям отойти от края пропасти. Как заметил Эмиль Шартье, «нет ничего опаснее мысли, которая у вас единственная».

Очень важно заметить: изучение реальности позволяет принимать решение. Людей вовлекают в поддержку решений, даже если они и не согласны с ними, поскольку у них спросили, что они думают, и оценили их мнение, а еще потому, что они действительно понимают, по какой причине эти решения приняты.

Избегайте обвинений

Если мы можем согласиться с утверждением, что реальность сложна, мы, вероятно, можем согласиться и с путем, которым пришли к нашей нынешней действительности. Мы знаем всех людей и все действия, знаем, когда, где и почему были приняты решения, которые гарантировали, что мы пришли к тем скверным результатам, что ныне расхлебываем. Но и нынешняя реальность столь же сложна. Как говорить об этом? Как говорить о допущенных нами ошибках и неудачах, не затыкая людям рта и не заставляя всех обороняться?

Предлагаю для размышления такое соображение: «В любой ситуации человек, способный с максимальной точностью описать действительность, не возлагая ни на кого вину, становится лидером, признанным или нет».

Это слова Эдвина Фридмана. Но легко сказать, да трудно сделать.

Большинству людей нравится тыкать пальцами: это сделал такой-то, а это совершила такая-то. Это натворили такие-то. Или, наоборот, не совершили и не натворили. Поиск виноватых непременно и автоматически включает все защитные механизмы, и это захлопывает двери перед возможностями плавного течения дебатов и принятия решений.

Человек, способный с максимальной точностью описать действительность, не возлагая ни на кого вину, становится лидером.

Несколько лет назад мне довелось увидеть последствия подобной динамики при назначении нового СЕО, которому предстояло вывести компанию из затяжных трудностей. Я знала нескольких человек, работавших на нее. Новому СЕО, Роджеру, крепко досталось. Сотрудники были разочарованы поведением его предшественника. Роджер попытался повернуть ход дел вспять железной рукой. Многим казалось, что Роджер не желает прислушиваться к советам, а тех, кто выступал против взятого им курса, считает врагами. Эти люди были озлоблены, расстроены и опасались, что новый режим будет столь же пагубным, каким был и предыдущий.

В коридорах и по кабинетам шли унылые разговоры. Провал очередного руководителя казался неизбежным. Многие отказали в поддержке Роджеру, о котором стали говорить: «Вот идет труп».

Когда на состоявшемся в столовой неформальном собрании коллектива многие сотрудники стали поминать последние ошибки Роджера, одна из сотрудниц, Элизабет, сказала:

– Я обеспокоена тем, что мы тут творим. Признаюсь: я повинна в том, что плохо относилась к Роджеру. Но, сидя здесь, я испытываю стыд. Руководство организацией в такое время – дело неблагодарное и трудное для кого угодно. Настроение в компании хуже некуда, поступления падают, клиенты жалуются, и наш руководитель на своем уровне делает все что может для того, чтобы вытащить компанию из трясины. Хотелось бы узнать, что мы способны сделать для поддержки его усилий.

На это другой сотрудник ответил: