Федор Московцев - Под разными именами (сборник)

• Название: Под разными именами (сборник)
• Автор: Федор Московцев
• Жанр: Современная проза
• Год: 2014

«…В течение шести лет, с февраля 2007-го по декабрь 2012-го, я находился в федеральном розыске. «В бегах» у меня достаточно свободного времени (до этого, будучи владельцем бизнеса, я был тотально занят), и я много писал. Творческие изыскания спасли меня от сумасшествия, ведь я был лишён привычного общества и подолгу оставался один на один со своими невесёлыми мыслями. Посты, статьи, заметки, новеллы, романы – всё это выкладывалось на разных интернет-ресурсах под разными именами; и сейчас, без вычитки и редактирования, я объединяю малые произведения в одном сборнике. Это заметки на самые разные темы, от алкоголя до политики, размышления о разном в формате «поток сознания», они не имеют никакого значения сами по себе, но отражают моё состояние в то время, когда я находился в розыске. Возможно, кто-то сочтёт мои суждения субъективными, предвзятыми, чересчур резкими… увы, я не могу позволить себе роскошь быть объективным…»…

---

Судья: Какое давление?

Адвокат: Его следователь может потребовать, чтобы он, как присяжный, выступил на нашем суде определённым образом в обмен на какие-то поблажки по своему делу.

Судья: Вы говорите, что следователь может оказать давление на подозреваемого?

Адвокат: Так точно.

Судья: Разве такое возможно?

В зале общий смех.

Судья обратился к прокурору с тем же вопросом — прокурор однозначно высказался, что моя кандидатура не подходит. И судья молча мне кивнул, мол, с вещами на выход.

Я вышел из зала и направился в 203 кабинет, чтобы сдать документы (копия ИНН, страхового свидетельства, паспорта и номер счёта) для того, чтобы мне перевели 560 рублей — суточные для присяжных. Оплачивали всем, кто сюда пришёл, включая отсеянных товарищей вроде меня. Бюджет здорово сэкономил — учитывая то, что вместо 450 рыл пришли всего 60.

Собственно, большинство и не собиралось всерьёз судить, явились просто, чтобы прогулять работу, так как работодатели обязаны по уведомлению дать работнику отгул.

Так закончилась моя эпопея с судом присяжных. Нашему правосудию нанесён непоправимый урон, так как оно лишилось справедливейшего присяжного, не понаслышке знакомого с преступной психологией и способного выносить объективные суждения по любому вопросу.

10.10.2013 «Про девочек»

Сегодня осматривали 18-летнюю девушку, поступившую в неврологическое отделение с жалобами на утомляемость, головную боль, головокружение, нарушение сна, нестабильное настроение, учащённое сердцебиенье. При осмотре обнаруживается выраженная потливость (подмышки, гипергидроз ладоней и стоп). Чисто девчачьи дела, я считаю… недостаток витамина ЕБЦ… — что-то типа «симпатико-адреналовый криз», «вегето-сосудистая дистония» (это любимые диагнозы участковых врачей). У меня сложилось впечатление, что девушке срочно нужен постоянный мужчина. Очаговая неврологическая симптоматика не выявляется (хотя доктор, направивший пациентку на госпитализацию, что-то обнаружил и поставил «Энцефалопатия неясного генеза. Объёмное образование задне-черепной ямки под вопросом», но она сама же и объяснила это: у неё очень мнительные родители, настаивающие на всестороннем обследовании — КТ, МРТ, все дела, и они уговорили доктора, что ей необходимо лечь в больницу, и он был вынужден поставить этот страшный диагноз, ибо по-другому в стационар не попасть).

После осмотра, в ординаторской, где было много других докторов, наш куратор спросил нас (троих интернов): «Ну, и какой диагноз у девочки?»

Я возьми и ляпни:

— Диагноз (пауза) — девочка!

В помещении воцарилось неловкое молчание. Наконец, он что-то такое пробормотал, типа, что не всё так просто, так что мой диагноз неправильный. И тут я добил всех:

— Ну конечно, ведь последнюю девочку в 1937-м году трамвай задавил.

Кто-то прыснул, но большинство присутствовавших этот мой юмор не восприняло.

22 октября 2011 года «О жестокости и милосердии»

Моя статья в журнале "Психология для руководителя" под названием: «О жестокости и милосердии и о том, что лучше: внушать любовь или страх»:

«Наёмных работников можно разделить на две категории: 1) способные, но недобросовестные; 2) ограниченные добросовестные. При приеме на работу руководителю необходимо понять, кто перед ним: тугодум, которого придется долго учить, прежде чем он выйдет на планируемую производственную мощность, но который оправдает затраченные на него усилия и будет долго плодотворно трудиться; либо хваткий результативный пройдоха, который будет воровать, уведёт бизнес, или уйдёт с клиентской базой к конкурентам.

(между этими крайностями множество переходных групп).

Неусыпный контроль — это не следствие прогрессирующего уменьшения уровня доверия в обществе, а необходимость, потому что власть — это не мудрость, а контроль всеми доступными способами. Руководитель обязан держать в уме все возможные варианты. И использовать вверенный персонал с максимальным КПД.

Многие руководители предпочитают не связываться с кандидатами со слишком высоким IQ. «Нам не нужны звёзды, нам не нужны яркие харизматики, нам нужны посредственности, серые личности, винтики, которые неукоснительно выполняют должностные инструкции — шаг за шагом, строго по расписанию», — говорил один директор торговой компании.

На этапе становления фирмы или разработки нового направления в устойчивой работающей структуре необходимо, наоборот, привлечение способных людей с активностью выше среднего, которые быстро всё схватывают, сразу включаются в работу, выдерживают ненормированный график, частые командировки, выполняют не только то, что прописано в должностной инструкции, но плюс к этому всё, что прикажет шеф. Некоторое время такие сотрудники работают на совесть и не нуждаются в особом патронаже, однако, преодолев аврал, добившись результатов, они начинают люфтить, очень важно подсечь этот момент и перебросить такого сотрудника на другую горячую точку либо поставить над ним ограниченного педанта, который бы контролировал день и ночь и изводил бесконечными проверками и отчетами.

Приведу несколько примеров из личной практики. У меня работал сотрудник с простецкой пролетарской наружностью, очень сообразительный с прекрасными коммуникативными навыками. За короткое время он, не имея специального образования (фирма продавала медицинские расходные материалы и оборудование) добился впечатляющих успехов и по цифрам продаж обошёл многих уже опытных менеджеров. А потом тайно открыл своё ООО и стал скидывать на него заказы, и, пользуясь авторитетом фирмы, умудрялся договариваться с поставщиками насчет скидок для своей конторы. Его быстро вычислили (менеджерам отдела продаж запрещалось контактировоать с поставщиками) и он был уволен. Причина, по которой дело зашло настолько, что он всё же провернул несколько сделок со своим ООО — дружеское расположение к данному сотруднику и чрезмерный кредит доверия.

Другой сотрудник (назовём Сергей) был универсальным помощником — работал с таможней, оформлял лицензии, вёл клиентов и так далее. Не предназначенный для офисной (и любой другой) рутины, он добивался успеха в нестандартном проекте, например взаимозачётная схема. Однажды, при растаможке импортного оборудования у меня закралось подозрение, что он присваивает часть комиссионных для таможенников, а проверить было невозможно, так как это были его личные знакомые. Также возникло подозрение о махинациях с финансовыми отчетами (командировочные, бензин и так далее). Я решил его проверить и поручил выполнить заказ на партию хирургических костюмов. Мы сотрудничали с ателье, изготавливавшем эту продукцию на высоком уровне, к тому же хозяйка иной раз, когда с ней расплачивались наличными без оформления документов, возвращала некоторую сумму, процентов десять. Сергей не знал об этом, и я попросил хозяйку, чтобы она отдала ему побольше, состроила глазки и намекнула, что это откат за лоббирование её ателье (мы работали еще и с другими производителями аналогичной продукции). И он попался! Взял деньги и не сдал в кассу фирмы. Разоблачение на мелком воровстве дало повод заподозрить в системных хищениях. Сергей был оштрафован и после этого случая я не стеснялся буквально заставлять вытряхивать содержимое его портфеля, бесцеремонно приговаривая: «Ну что, воришка, много деньжат наворовал?»

В арсенале каждого руководителя имеются способы поощрения и наказания, вопрос лишь в умении правильно сбалансировать количество того и другого. На мой взгляд, сколько чего в какой пропорции применить, зависит прежде всего от того, кто перед вами: «тугодум» или «звезда». Первых тоже нельзя идеализировать, при отсутствии контроля они также воруют, правда в меньших масштабах и менее изобретательно. Их преимущество в том, что они более предсказуемы, чем их чересчур способные коллеги. Необходимо также учитывать разный порог чувствительности — в качестве внушения для одних достаточно поднятия бровей, а другим мало и публичной порки.

У себя на фирме я держался одинаково приветливо со всеми, будучи при этом одинаково недоступен для всех. Каждому старался проникнуть в душу, покорить (имеются в виду те, кто входили в ближний круг общения; на кладовщиков, фармацевтов и уборщиц меня уже не хватало). Поэтому моё суровое лицо уже воспринималось как выволочка и возможный предвестник санкций, народ начинал задумываться, к чему бы это, подчищать хвосты и исправлять ошибки до того, как на них укажут.

Я действовал спонтанно, интуитивно, и задумался об этом как о сознательной тактике, когда увидел такую же линию поведения на фирме у своего друга, директора солидного предприятия. Это харизматичный остроумный парень, который с первых минут знакомства быстро сокращает дистанцию общения. Он словно излучает энергию и даёт хороший заряд бодрости. (но при случае может устроить суровую взбучку). И ему, чтобы сделать строгое внушение, достаточно просто нахмуриться и не пошутить, отдать приказ бесцветным тоном без какой-нибудь присказки. Такой метод управления гораздо эффективнее, чем монотонный бубнёж: «Вы должны делать то-то и то-то, выполняя великую Миссию нашей компании, а за невыполнение обязанностей предусмотрены санкции, прописанные в вашем трудовом договоре». Сотрудники, «очарованные» своим руководителем, будут работать с большей отдачей, чем те, кого он оставил равнодушными к своей персоне. Важно только, чтобы сам руководитель никем не очаровывался.