Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

• Название: Простите, я разрушил вашу компанию
• Автор: Карен Фелан
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-4463-6

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы с устрашающей скоростью придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, — но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: ведь бизнес на самом деле не рационален и его нельзя втиснуть в жесткие рамки теории.

Повальное увлечение каждой новой теорией несет собственный набор проблем, который обещает решить следующая. Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые «побочные эффекты». Результат — порочный круг, единственный способ вырваться из которого — остановиться и задуматься: а стоит ли слушать очередного гуру, обещающего решить все ваши проблемы?

Вы хотите, чтобы ваша компания вышла на новый уровень развития, и решили нанять бизнес-консультантов? Мечтаете, чтобы они помогли вам внедрить самые современные идеи, которые разом решат все ваши проблемы? Сначала прочитайте эту книгу. Она о том, как «прогрессивные» идеи, кажущиеся панацеей, могут не дать вам желаемого результата, а то и вовсе оказать дурную услугу, — если следовать им бездумно, стараясь втиснуть свою компанию в корсет новомодной теории, невзирая на подлинные интересы бизнеса и сотрудников.

Книга предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто хоть раз на работе задумывался, не сошли ли все вокруг с ума.

Прочитав эту книгу, вы:

вы узнаете, как замалчивают провалы модных теорий менеджмента, позволяя им губить все больше компаний;

вы поймете, почему нельзя относиться к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать;

вы получите универсальный авторский инструмент измерения истинности управленческих теорий.

---

В качестве примера воспользуемся рисунком 2.

Эта ССП объединяет деятельность всей организации вокруг создания продуктов премиум-класса с целью повышения прибыли и выручки и увеличения доли рынка и увязывает эти цели с заданными финансовыми показателями на конец года. Другие категории помогают осуществлению стратегии: цели процесса включают количество находящихся в разработке продуктов премиум-класса, долю бюджета, выделенную на продукты премиум-класса, и процент брака; цели в отношении потребителя включают потребительскую удовлетворенность, долю повторных покупателей и долю покупателей, которые перешли на продукты премиум-класса; цели в области обучения включают часы на обучение обслуживанию покупателей и долю бюджета, выделенного на обучение в области НИОКР. (В нашем примере нет целей в области инноваций.) Все эти показатели содействуют осуществлению стратегии: достижению статуса лидера на рынке товаров премиум-класса.

Рис. 2. Сбалансированные показатели

Однако, если ССП предназначалась для того, чтобы помочь реализовать новую стратегию, она не слишком много добилась. Задачи высокого уровня — это хорошо для топ-менеджмента, но как рабочие могут участвовать в наращивании доли рынка? Следующим логическим шагом стало введение ключевых показателей эффективности (KPI). Каждый из показателей ССП может быть разбит на составляющие его показатели: например, выручку можно разбить на объем продаж и цену. Каждый из этих показателей можно, в свою очередь, разбить на их составляющие, и так далее. Например, общий объем продаж подразделяется на страновые продажи, а затем на региональные; цена подразделяется на стоимость единицы продукции и долю прибыли в цене (см, рис. 3). Этот процесс дробления показателей иногда называют «каскадированием» ключевых показателей эффективности. Таким образом, каждый уровень организации может содействовать реализации стратегии и достижению стратегических целей. Будь я хоть рабочим за станком, хоть представителем клиентской службы, благодаря использованию этой иерархии субметрик я могу видеть свой вклад в достижение общих целей.

Мы, консультанты, впились в эту систему как рыбы-прилипалы. В то время общая для консалтинга проблема заключалась в том, что консалтинговые фирмы проводили анализ, разрабатывали стратегию или новый процесс, готовили план рекомендуемой реализации и уходили к следующему заказчику. Реализация стратегии доставалась клиенту. Разработка рабочих процессов помогала, но зачастую не охватывала все стратегические цели, и внедрение новых процессов и выполнение нового стратегического плана оставались на совести управленческой команды клиента. Если полагаться на то, что менеджеры хорошо сделают свою работу, то в консалтинге много не заработаешь. Если бы они это делали, они бы в нас не нуждались. Теперь мы получили инструменты, позволяющие отслеживать выполнение наших рекомендаций и их результаты.

С системой сбалансированных показателей мы смогли разбить стратегию на стратегические цели в четырех областях и добавить целевые показатели. В сочетании с новыми производственными процессами эта система показателей стала надежнейшим методом реализации любой стратегии. Теперь вклад любого члена организации в выполнение стратегических задач мог быть отслежен и измерен. ССП вносила дисциплину в такую запутанную штуку, как организационные изменения. Эта структура чудесным образом пришлась по вкусу и консультантам, и клиентам. В результате ее внедрения вся компания объединялась вокруг конкретных целей, и каждый мог измерить, насколько хорошо он выполняет свою часть — совершенная система управления и контроля для выполнения стратегических задач. Что еще лучше, консультанты могли продавать систему сбалансированных показателей и каскадирование ключевых показателей эффективности как отдельную услугу.

Рис 3. Каскадирование ключевых показателей эффективности

Практически каждый консалтинговый проект, в котором я принимала участие за последние двадцать с лишним лет, обязательно включал те или иные показатели. Использование метрик для проектов любого типа так распространено, что люди редко задаются вопросом: а зачем вообще собирать и отслеживать показатели? Принимается за данность, что без системы измерений вы ничего не добьетесь. Два следующих положения я взяла из презентации, которую часто использовала в работе с клиентами и которая, похоже, является козырем в репертуаре едва ли не любого консультанта:

Вы не можете управлять тем, что не можете измерить!

Система показателей работает как приборная доска автомобиля. Руководители следят за движением по большим приборам и узнают о проблемах, когда маленькие датчики загораются красным.

Взлет информационных технологий, случившийся в то же время, сильно облегчил сбор данных и отчетность, необходимые для всей этой системы измерений и мониторинга. Сначала были так называемые «информационные панели руководителя», на которых можно было отслеживать продвижение к ключевым количественным показателям. Потом, с созданием автоматизированных систем оценки эффективности работы, заточенных под SMART-цели[11] и количественные показатели, IT добрались и до показателей рядовых сотрудников. Стоило «информационным панелям показателей» для руководителей стать популярными, как в компаниях подумали: «А почему только им?», — и благодаря сетевым технологиям любой отдел и даже сотрудник смогли заиметь свою собственную «информационную панель» для отслеживания показателей. Эти веб-страницы очень напоминали панели управления на станках с числовым программным управлением (ЧПУ), с красными сигналами тревоги, желтыми предупредительными сигналами и зелеными иконками, означавшими, что все идет как надо. Теперь топ-менеджеры и просто менеджеры могли видеть все, что происходит в компании, даже не вставая из-за стола и ни с кем не разговаривая. Они могли управлять всем с помощью простого вебинтерфейса с цветовым кодированием. Как и статистический контроль управления производственными процессами, это была идеальная система управления и контроля, предупреждавшая о любом отклонении показателей от заданных параметров. И в чем тут мог таиться подвох?

► Ну не прелесть ли — поставленные цели всегда выполняются!

А вот в чем: эта система пытается осуществлять руководство и контроль над организацией, состоящей из людей. А проблема с людьми в том, что, ну, знаете ли, мы — люди. Мы не машины. Нам совсем не нравится, когда нами командуют и когда нас контролируют, и порой мы на это реагируем непредсказуемым образом. Одно я четко усвоила: если вы выбираете конкретную цель и увязываете ее с поощрениями и наказаниями, вы, в общем-то, можете гарантировать, что цель так или иначе будет достигнута. К сожалению, это часто происходит за счет других важных, но не поддающихся измерению бизнес-целей. Самый наглядный пример (и место, откуда начали свое шествие запланированные численные показатели) — торговые организации. Сегодня большинство компаний ушли от практики фиксированных окладов для своих продавцов и вместо этого платят им на основе комиссионных, то есть чем больше продал, тем больше получишь. Как правило, у продавца есть квартальный план по выручке, и если он его выполнит, то получит материальное поощрение. Любой, кто знаком с продажами, знает, что продажи достигают пика в конце квартала и падают в начале следующего квартала. Это потому, что продавцы перед закрытием квартала предлагают своим клиентам скидки и прочие плюшки. Разумеется, скидки вредят прибыльности, но эффективность работы большинства продавцов не измеряется прибыльностью, поэтому им плевать.

Продавцы часто обманывают систему с выгодой для себя. Самый, наверное, печальный пример из всех мною виденных — это история с одним региональным менеджером, которого достало, что из года в год ему спускали планы по выручке, которых он не мог выполнить. Не только он не получал бонуса — страдали все члены его команды. Одно дело самому остаться без премии по итогам года, но в течение нескольких лет объявлять тяжело работавшим людям, что они опять не выполнили план — этого он уже не мог выносить. И вот однажды он уговорил своих дистрибьюторов взять больше товара, чем им требовалось, чтобы наконец выполнить этот чертов план. Он обещал, что они смогут вернуть все, что не продастся. Он и его подчиненные выполнили план, получили свои бонусы, а через полгода компанию затопило возвратами. (Он уже планировал, что уволится.) Помимо того что компания списала бóльшую часть этого товара, ей еще пришлось заплатить за транспортировку и хранение, ну и, само собой, репутация компании пострадала. В защиту этого менеджера скажу, что план по выручке, который ему спускали, не основывался на реальных выкладках, а был результатом желания одного из руководителей добиться на вялом рынке темпов роста, измеряемых двузначными числами. Где-то у истоков этого желания стоял консультант, насоветовавший ему, что амбициозные цели — залог креативности персонала (я уже говорила, но повторю еще раз: простите меня). Да уж, в креативности тому менеджеру не откажешь!