Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

• Название: Стратегия и толстый курильщик
• Автор: Дэвид Майстер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-73-4

Дэвид Майстер — мировой гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На русском языке вышло своеобразное «пятикнижие» Майстера: «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь» и «Первый среди равных».

Новая книга Дэвида составлена на основе его статей последних лет и ответов на вопросы читателей. Она посвящена тому, как преодолеть разрыв между тем, что мы знаем, и тем, что мы делаем, как добиться реализации выработанной стратегии.

Книга пригодится всем, кому приходится реализовывать свои стратегические планы, касающиеся как бизнеса, так и собственной жизни.

---

Обратите внимание на аргумент, который приводят сторонники ориентации на предназначение: если убедить сотрудников работать на благо общего дела, не имея в виду максимизацию акционерной стоимости, то этот и другие показатели финансовой эффективности не снизятся, а повысятся, так как люди будут трудиться упорнее и больше обычного.

Согласно этому аргументу, формулируя свое предназначение исключительно с финансовой точки зрения, компания не сможет добиться от сотрудников каких‑либо дополнительных усилий. Призывом «Трудитесь, чтобы владельцы компании получили больше прибыли!» можно воодушевить только самих владельцев. Возможно, в крупной компании этот призыв не окажет нужного воздействия даже на партнеров, если их сотни или тысячи и они разбросаны по разным отделам, городам, странам и континентам.

Следует также отметить, что вера рынка в заявленное вами предназначение (или миссию) еще не означает, что оно обеспечит вам желаемые достижения. Реальный критерий пользы от ваших заявлений – уверенность сотрудников компании в том, что все решения отныне принимаются на основе этого предназначения.

Только если они поверят в реальность предназначения или миссии, то станут совместно прилагать дополнительные усилия, твердо придерживаться намеченного курса, проявлять верность компании и мыслить на дальнюю перспективу – а все это приведет к улучшению результатов.

Конечно, это предположение можно изучать и испытывать на практике. Вы прямо сейчас могли бы провести среди своих сотрудников опрос на тему: насколько деятельность вашей организации соответствует ее предназначению, миссии, видению и ценностям. Если их отзывы будут позитивными, то существует высокая вероятность того, что вы уже извлекаете из этого коммерческую выгоду. Если же они говорят о несоответствии или вы не уверены, что хотите провести этот опрос и огласить его результаты, задумайтесь, научились ли вы извлекать практическую пользу из предназначения, видения и ценностей.

Сложно найти свое предназначение и заставить его работать на благо организации. И дело тут не только в том, чтобы разработать реальную идеологию и неуклонно ее придерживаться. Необходимо привлекать именно тех людей, которые готовы помогать компании воплощать ее предназначение, а не заменять его собственными целями.

В главе 4 («Мы готовы действовать сообща?») было показано, что не всем нравится строить будущее совместно с другими людьми, от которых приходится зависеть. CEO Starbucks Говард Шульц прав, говоря, что большинство людей стремится найти себе достойное общее дело; но не все люди таковы.

Я не склонен считать совместное воплощение миссии утопией; некоторым компаниям это удается, и с прекрасными результатами. Но они исключение, а не правило. Относительно немногим организациям удается убедить сотрудников, что руководство при случае не станет действовать вопреки миссии, чтобы повысить чистую акционерную стоимость.

Нет смысла объявлять о предназначении или миссии вашей организации, если сотрудники не верят, что вы будете стойко ее придерживаться. Да, многие руководители все равно это делают. Но если вы последуете их примеру, то просто потеряете доверие ваших людей.

Сотрудник одной организации из числа моих клиентов недавно сказал: «Непоследовательность деморализует». А также сбивает с толку и мешает достигать нужных результатов. Вы не можете требовать от сотрудников полной преданности делу, если сами ее не проявляете. Как заявил один СЕО: «Не сомневайтесь: любую двусмысленную ситуацию обязательно истолкуют не в вашу пользу».

Невозможно построить организацию, которая целеустремленно и упорно действует согласно своему предназначению, миссии, видению и ценностям, если к ним равнодушны сотрудники, какими бы выдающимися способностями они ни обладали.

Как добиться приверженности общим целям

Итак, если у вашей организации нет предназначения, способного дать сотрудникам силы и мотивацию, стоит ли выяснять, хотят ли они вообще воплощать какое‑либо предназначение?

Наверное, стоит. Но давайте посмотрим, что для этого потребуется. Есть лишь один верный способ претворения в жизнь миссии, видения, ценностей, задач, целей и любых других традиционных концепций. Он базируется на комбинации двух действий.

1. Перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть.

2. Переведите общие фразы о предназначении, миссии, ценностях или принципах организации в индивидуальную плоскость: расскажите, как все это отразится лично на сотрудниках, и убедитесь, что они готовы взять на себя ответственность и жить по этим индивидуальным правилам.

Я провожу здесь сравнение с толстым курильщиком именно для того, чтобы показать: заявление «я хочу улучшить свое здоровье» не означает, что вы действительно выбрали для себя эту цель. И уж конечно, само по себе это утверждение не убедит окружающих в том, что вы будете упорно стремиться к этой цели.

Чтобы убедительно показать, насколько серьезно вы настроены, перестаньте твердить о пункте назначения (задачах, целях, предназначении, миссии и стремлении) и проанализируйте свою готовность строго придерживаться определенных правил, например: «Я буду тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничусь 1500 калориями в день». Тем самым вы во много раз повышаете для себя вероятность выполнения поставленной задачи.

Мы все знаем, что на практике заявления типа «Мы попытаемся тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничиться 1500 калориями в день» обладают сомнительной эффективностью. Это касается и личного, и делового общения. Уловив в вашем утверждении нотку неопределенности или условности, собеседники поймут, что вы оставляете для себя лазейки, и не станут вознаграждать безграничной верой предложения, обещания и обязательства, которые вы берете на себя как лидер.

Чтобы выяснить, желает ли ваша фирма воплощать определенное предназначение, миссию, видение или ценности, вы должны обсудить следующие вопросы:

– Готовы ли люди к тому, что все решения – глобальные и незначительные – будут оцениваться с учетом избранной миссии?

– Готов ли каждый из них нести личную ответственность за осуществление этой миссии, видения, ценностей или принципов?

Представим, например, что группа руководителей обсуждает на совещании будущее своей фирмы. Один из них предлагает такую миссию: фирма должна стать лидером в своей области.

Как это будет выглядеть на практике? Означает ли это, что фирма должна принимать только те заказы, которые требуют высочайшей квалификации и, соответственно, стоят дороже обычных? Что фирма будет работать только на высшее руководство в организации клиента? Или что она будет удерживать лишь специалистов высочайшего класса, избавляясь от остальных сотрудников? Нет, все не то? Но в таком случае что значит «стать лидером», если это не пустой звук?

Предложения становятся понятнее, когда выражены в отрицательной форме, – это полезно иметь в виду при ведении любых дебатов. Сказать «Мы хотим быть ведущими экспертами» не то же самое, что, к примеру, заявить «Теперь мы не будем принимать заказы, за которые не сможем взять повышенную плату». Заявления о том, чего вы не будете делать, обычно более эффективны и доходчивы, нежели сообщения о том, что вы будете делать.

Если вы не можете сформулировать ряд обязательных правил, которым люди согласятся следовать, то у вас, очевидно, нет четкой цели, миссии, видения и ценностей.

Я, как всегда, утверждаю это с прагматической, а не моральной или этической точки зрения. Как говорится, культура вашей компании – то, что делают сотрудники, когда за ними никто не наблюдает. Весьма удачное замечание.

Если все ваши сотрудники используют единый набор правил принятия решений каждый раз, когда стоят перед выбором, значит, у вас – сплоченная фирма с едиными для всех предназначением, миссией, видением или ценностями. Если не все соглашаются с четкими, недвусмысленными правилами принятия решений, то, возможно, ваша фирма добьется успеха, но не факт, что все ее подразделения будут сходиться во взглядах.

Стратегия – это путь, а не пункт назначения

Итак, при разработке стратегии главное отнюдь не выбор целей, задач или будущего статуса («Наша цель – стать лучшими!»). Полученные таким образом расплывчатые формулировки часто остаются на бумаге: легко поддаться соблазну следовать им лишь на словах.

Не важно, с чего вы решили начать обсуждение – с предназначения, миссии, ценностей, культуры или чего‑то еще. Ваше будущее определяют правила, по которым вы решили жить, а не поставленные цели.