Николай Додонов - Как без вложений увеличить прибыль кафе или ресторана и навести порядок в деньгах

• Название: Как без вложений увеличить прибыль кафе или ресторана и навести порядок в деньгах
• Автор: Николай Додонов
• Жанр: Личные финансы
• Год: 2013

Простая методика управления финансами, которая отлично дополняет существующие способы учета финансов и планирования доходов и расходов.

---

Н. Додонов Как без вложений увеличить прибыль кафе или ресторана и навести порядок в деньгах Простая методика управления финансами, которая отлично дополняет существующие способы учета финансов и планирования доходов и расходов.

Введение

Для кого это пособие?

Для тех, у кого есть свое кафе, ресторан или кондитерская.

В чем его цель?

• Ясно показать, как можно легко видеть реальную доходность

• Определить, куда уходят деньги

• Увидеть, на что нужно влиять, чтобы увеличить прибыть

• Просто облегчить управление финансами

• Установить защиту от неопытных управляющих, которые могут потратить все деньги на новую вывеску, когда завтра нужно закупать сырье для кухни

Что вы получите, когда внедрите методику?

• Избавитесь от перекосов в тратах

• Увидите, сколько реально вы зарабатываете

• Поймете, какой простой шаг нужно сделать, чтобы зарабатывать больше

• Получите основные параметры, по которым сможете оценивать эффективность маркетинга

• Сможете безопасно сложить с себя текучку по управлению финансами, обучив сотрудника

Методика, которую я вам предлагаю универсальна и может использоваться в любом бизнесе. В частности, я пользуюсь ей для финансов своей торговой компании. Однако в ресторанном бизнесе она более чем применима и, когда вы ее внедрите, то поймете, почему.

Кафе и рестораны я считаю одним из самых сложных видов бизнеса и вот почему:

• Высокие постоянные расходы

• Очень много значит человеческий фактор

• Месторасположение играет очень большую роль

Если вы не избалованы хорошим местом, еще не закрыли все проблемы с персоналом, платите аренду (помещение не в собственности), да еще и задумываетесь о смене оборудования, то тем эффективнее нужно, управлять деньгами.

Если после выплаты аренды или лизинговых платежей за оборудование вам становится грустно, это знак того, что система не сбалансирована и возможны перекосы. Когда вы снимаете кассу, то должны знать, сколько из этих денег вы можете безопасно для бизнеса потратить на сырье, сколько на аренду, на оборудование, на зарплату.

Ваш БДР, БДДС, план-график платежей (которые в идеале нужно иметь, но можно до определенной поры не иметь) показывает куда и когда нужно заплатить. Но он слабо привязан к реальным доходам! Если следовать ему слепо, возможны перекосы и кассовый разрыв. Если не следовать — проблемы с контрагентами.

Можно ли этого избежать? Да, причем очень легко и просто.

Конечно, когда у руля всегда сам владелец, опасных перекосов в тратах не стоит ожидать слишком уж часто. Но даже тогда стоит ввести у себя эту простую методику, по которой вы будете легко определять не только безопасные рамки расходов, но и будете видеть

• сколько на самом деле зарабатывает ваш бизнес и

• что нужно изменить,чтобы он зарабатывал больше.

Методика очень проста, не требует специальных знаний в бухгалтерии или управлении финансами. Она предназначена именно для быстрого обращения с деньгами, для того, чтобы наглядно показывать, как с ними у вас дела и для того, чтобы вы легко могли принимать решения о расходах или о том, чтобы придержать траты.

Ведение финансов по этой системе не отменяет бухгалтерский учет, а дополняет его. К сожалению, бухучет не дает нам понять, что реально происходит с деньгами. По крайней мере, не дает нам это понять быстро, даже, если предоставляется управленческая отчетность и вот почему:

отчетные документы (отчет о прибылях и убытках, отчет о продажах и т. д.), как правило формируются раз в месяц

они содержат в себе массу данных, которые в оперативном управлении не нужны

они не могут четко показать куда безопасно тратить деньги, а куда нет и почему

Необходимость и ценность стандартной отчетности в управленческой форме или в форме утвержденной законодательством не ставится под сомнение. Знать состояние запасов, готовой продукции и других параметров надо!

Я лишь говорю о том, что вы можете использовать методику, о которой эта брошюра, чтобы дополнить стандартную отчетность и сильно облегчить себе жизнь.

Итак, приступим.

Назначение

• Ясно показать действительную (а не бухгалтерскую) доходность предприятия.

• Очертить границы расходов по соответствующим статьям.

• Показать предпосылки для увеличения дохода и создать базу для разработки программы по увеличению дохода.

• Установить железную платежеспособность бизнеса перед клиентами и собственниками.

Введенная система фондов в первые же дни показывает сколько денег предприятие тратит на поддержание себя, а сколько приносит действительного дохода. А так же — сколько в этом самом действительном доходе денег, которые может изъять собственник.

На первый взгляд, каждый рубль сверх имеющихся расходов можно считать доходом и распоряжаться им по усмотрению Владельца. По факту, такой подход может привести (и в большинстве случаев приводит) к истощению оборотных средств и, как следствие, временной (или постоянной) неплатежеспособности предприятия.

Если не применять систему фондов, невозможно распознать, сколько денег на какие траты есть в сумме, которая лежит в кассе или на счету. Это сильно повышает риск перерасхода одних направлений деятельности и недофинансирования других.

Стандартные подходы к финансовому планированию, такие как БДР и БДДС тоже не предохраняют от дисбаланса и платежеспособности, хоть и вносят в некоторую ясность в смысле того когда и какие расходы требуется совершить.

Отличие от стандартных подходов к финансовому планированию: система фондов базируется на том, что расходы можно совершать только из тех денег, что предприятие уже получило. Традиционные подходы — просто упорядочивают те траты, которые необходимо совершить. Без оглядки на то, что происходит с деньгами на самом деле.

Наш подход выглядит следующим образом. Когда снимается касса, деньги распределяются по фондам, каждый из которых может расходоваться только на определенные нужды. Предположим, вечером 15 июня вы сняли 100 000 рублей. Если применять стандартную технологию бюджетирования, которой обучают в ВУЗах, невозможно выяснить, сколько из этих денег можно потратить на продвижение, сколько на зарплату, а сколько на сырье. Стандартная технология бюджетирования просто скажет, когда и сколько вы должны заплатить, но не скажет сколько вы имеете право заплатить сейчас, а сколько — завтра, исходя из экономического смысла и текущего положения дел.

Поэтому, может произойти следующая ситуация. Вы захотите заказать новую мебель или вывеску, ориентируясь на этот приход в 100 000, и потратите его почти целиком. В надежде, что завтра снова будет хорошая выручка. Завтра день окажется не таким удачным и на остальные статьи расходов денег может не хватить.

Это пример из жизни. Самый ужасный вариант я видел лично: в крупных компаниях учредители выбирали большие суммы, лишая предприятие оборотных средств. Именно потому, что на первый взгляд, денег на счете было более чем достаточно.

Если применять систему фондов, такая проблема не случиться. Более того, вы будете находиться в комфортном режиме управления главными показателями для ресторанного бизнеса.

Первоочередная задача финансового планирования — обеспечить, чтобы предприятие всегда могло выполнить свои обязательства перед покупателями. В случае моей торговой компании это легко проиллюстрировать.

Когда покупатель отдает мне деньги за двигатель, я должен отложить из этих денег ту часть, на которую я этот двигатель куплю, перевезу в Россию, оформлю, заплачу агенту комиссионные. То есть, оплачу то, без чего я не могу предоставить обещанное.

В рамках работы кафе схема немного другая. Расходы, необходимые для того, чтобы отдать гостю его заказ, совершаются из инвестированных средств, а потом — из заработанных ранее. Гость не будет ждать, пока вы на его деньги купите сырье, сварите кофе и испечете рогалик. Но смысл не меняется. Когда гость заказывает чашку чая и пирожное, в стоимости блюд есть доля расходов, которую вы совершили, чтобы заказ мог быть предоставлен.

В рамках данного подхода эта доля называется себестоимость. В рамках классического подхода, себестоимость, как правило, определяется по сырью и по всему, что хоть как-то было причастно к производству продукта. Мы же определяем себестоимость, как сумму расходов, без которых предприятие не может предоставлять то, за что ему платят деньги.