Кевин Келлер - Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

• Название: Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс
• Автор: Кевин Келлер
• Жанр: Управление, подбор персонала

Настоящий «Экспресс-курс» представляет собой сжатое изложение 12-го издания главного труда Ф. Котлера и К. Л. Келлера «Маркетинг менеджмент». Книга сохраняет полноту и содержательность повествования, содержит все основные кейсы, модели и проекты.

Новое, 3-е издание значительно изменено и дополнено. Появился соавтор – один из ведущих мировых специалистов по брендингу, добавлены новые концепции, многие темы получили развитие и отражают современные рыночные реалии, полностью изменены примеры.

Лаконичность текста позволяет рекомендовать эту книгу студентам вузов, изучающим маркетинг, кроме того, она окажет неоценимую помощь тем, кто хочет знать все о маркетинге, но у кого не хватает времени ознакомиться с полным вариантом «Маркетинг менеджмента».

Перевод: И. Малкова

---

Компании, которые стремятся к увеличению объемов продаж и прибыли, уделяют немало времени и ресурсов поиску новых покупателей. Для этого они разрабатывают рекламные сообщения и размещают их в средствах информации, которыми пользуются потенциальные клиенты, принимают участие в выставках, которые могут посещать эти люди, приобретают их адреса у торговцев списками рассылки и т. д. В результате на свет появляется список кандидатов в потенциальные покупатели – людей или организаций, которые в принципе могут быть заинтересованы в приобретении предлагаемого товара или услуги. Следующая задача – отбор потенциальных покупателей , которые действительно могут совершить покупку (имеют для этого мотивацию, ресурсы и возможности). Для этого компания может проводить опросы, оценивать финансовое положение «кандидатов» и т. д. Далее в дело вступают торговые работники.

Очень многие фирмы страдают от высокого оттока покупателей (ухода к конкурентам). Это равносильно «ношению воды в решете». Многие операторы мобильной связи теряют 25% абонентов в год, что равносильно недополучению $2–4 млрд. К сожалению, теория и практика маркетинга говорят в основном о привлечении новых покупателей, а не об удержании и «воспитании» существующих. Существуют два основных способа удержания потребителей. Первый – создание условий, препятствующих переходу к другим поставщикам. Покупатель семь раз «отмерит», прежде чем «обрезать» все прежние связи, если это связано с вложением значительных средств, затратами на поиск новых поставщиков, потерей скидок для постоянных заказчиков и т. д. Второй, более эффективный подход, – полное удовлетворение покупателя, который в этом случае вряд ли польстится на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы.

Некоторые маркетологи считают, что получают всю необходимую информацию о степени удовлетворенности покупателей из обработки жалоб. Но между тем 96% неудовлетворенных покупателей не собираются на что-либо жаловаться, они «голосуют кошельками» и просто перестают покупать продукцию компании, не оправдавшей их ожиданий. [128] Лучшее, что может сделать компания, это облегчить процедуру подачи жалоб (предложить покупателям специальные бланки для предложений, бесплатные телефонные линии, web-сайты, е-почту). Компания 3 M утверждает, что получает две трети идей об усовершенствованиях продукции именно в результате внимательного выслушивания жалоб покупателей.

Но прислушиваться мало. Компания должна подходить к решению любой жалобы быстро и конструктивно. Вот что пишут Карл Албрехт и Рон Земке ( Albrecht and Zemke ): «От 54 до 70% обратившихся с жалобами клиентов в случае удовлетворения их претензий сохраняют отношения с компанией. Этот показатель увеличивается до 95%, если клиент считает, что претензии были удовлетворены быстро. Покупатели, жалобы которых были удовлетворены, расскажут об этом (в среднем) пяти знакомым». [129]

Сегодня руководители многих компаний понимают важность удовлетворения и удержания покупателей. Помните, что издержки по привлечению одного нового покупателя в пять раз превышают затраты, сопряженные с сохранением уже имеющегося клиента. Средняя компания ежегодно теряет около 10% своих покупателей. Сокращение на 5% уровня оттока покупателей может увеличить прибыль компании на 25—85% в зависимости от отрасли. Уровень доходности покупателей со временем, как правило, возрастает, что положительно отражается на прибыли компании (естественно, в том случае, если ей удается удержать клиента). [130]

Основные этапы процесса привлечения и удержания покупателей представлены на рис. 4.3. Он начинается с кандидатов в потенциальные покупатели – всех тех, кто предположительно может приобрести предлагаемый товар или услугу. Среди них компания выявляет потенциальных покупателей . Она надеется, что многие из них перейдут в разряд новых покупателей , впервые к ней обратившихся, затем в разряд повторных покупателей , а затем, возможно, и в клиентов – людей, которым компания предоставляет особые условия. Следующий шаг – превращение клиентов в членов клуба при помощи специальной программы стимулирования постоянных покупателей, а затем в надежных друзей , высоко ценящих компанию и рекомендующих ее продукцию другим людям. Ну а после остается только дожидаться, когда верные друзья «вырастут» в активно взаимодействующих с компанией партнеров .

Какие ресурсы должна направить компания на формирование лояльности, чтобы объем затрат не превысил полученных результатов? Необходимо выделить пять различных уровней инвестиций в формирование взаимоотношений с покупателями:

1 . Базовый маркетинг . Компания просто реализует произведенные товары.

2 . Реакционный маркетинг . Компания продает свои товары и поощряет покупателей обращаться к ней в случае возникновения каких-либо вопросов, предложений или жалоб.

3 . Ответственный маркетинг . Через некоторый промежуток времени после акта купли-продажи компания интересуется, соответствует ли качество товара ожиданиям покупателя, узнает его предложения по совершенствованию товара или сервиса.

4 . Упреждающий маркетинг . Компания время от времени обращается к покупателям с предложениями более совершенных или новых товаров.

5 . Партнерский маркетинг . Компания работает в непрерывном взаимодействии с крупными покупателями, стремясь повысить эффективность их работы.

На практике большинство компаний, работающих на рынках, где покупателей много, а маржа прибыли на единицу продукции невелика, осуществляют только базовый маркетинг. По силам ли компании Whirlpool связаться с каждым покупателем стиральной машины и выразить ему благодарность за сделанную покупку? Самое большее, что она может сделать, – организовать для покупателей «горячую линию» или электронную почту. Если же, напротив, число покупателей невелико, а маржа прибыли на единицу продукции высока, большинство производителей движутся в сторону развития партнерского маркетинга. Например, компания Boeing при проектировании новых самолетов тесно сотрудничает с таким авиаперевозчиком, как American Airlines , ибо стремится полностью удовлетворить потребности партнера. Как видно из рис. 4.4, уровень маркетинга взаимоотношений зависит от числа клиентов и маржи прибыли.

Рис. 4.3. Процесс эволюции покупателя в компании.

Источник : Jill Griffin , Customer Loyality: How to Earn It, How to Keep It (New York: Lexington Books , 1995) p. 36. Также см. Murray Raphel and Neil Raphel , Up the Loyalty Ladder: Turning Sometime Customers into Full-Time Advocates of Your Business (New-York: HarperBusiness , 1995).

Рис. 4.4. Уровни маркетинга взаимоотношений.

Снижение скорости оттока покупателей

Существует пять основных способов снижения скорости оттока покупателей из компании.

Во-первых, компания должна определить и измерить уровень удержания покупателей. Так, для периодического печатного издания показателем удержания читателей может быть процент возобновляемых подписок. Для колледжа – доля студентов, переходящих с первого курса на второй, или соотношение поступивших абитуриентов и выпускников.

Во-вторых, компания должна установить причины, по которым она теряет покупателей, определить просчеты и устранить их. В Forum Corporation проанализировали причины оттока покупателей из 14 крупных компаний, не связанные с переездом на новое место жительства или прекращением бизнеса. Оказалось, что 15% покупателей переключились на других поставщиков, потому что те предложили им лучший товар, еще 15% нашли товар дешевле, и 70% ушли, потому что прошлый поставщик оказывал им мало внимания или не замечал их вовсе. Конечно, когда ваш клиент уезжает в другой регион или закрывает свою фирму, тут уж ничего не поделаешь. Совсем другое дело, если его не устраивает уровень сервиса, качество продукции или цены. [131]

В-третьих, необходимо сделать расчеты вызванного уходом покупателей сокращения прибыли. Если речь идет об индивидуальном покупателе, упущенная прибыль равна пожизненной доходности покупателя – приведенной стоимости потока прибыли, которую компания могла бы получить, если бы клиент не отказался от ее услуг (о том, как можно рассчитать эту величину, мы уже говорили ранее).

В-четвертых, компании необходимо рассчитать, во что ей обойдется уменьшение скорости оттока покупателей. Если такого рода расходы меньше величины упущенной прибыли, имеет смысл потратить эти деньги.

И наконец, необходимо просто прислушиваться к покупателям. Некоторые компании создали действенные механизмы, обеспечивающие постоянную связь менеджеров высшего звена с покупателями. Так, в компании MBNA (кредитные карточки) топ-менеджеры прослушивают телефонные переговоры в отделе обслуживания клиентов или в залах для посетителей, а в Deer & Company (производство сельскохозяйственной техники), имеющей блестящие показатели постоянства клиентской базы – около 98% в год по некоторым видам продукции, введены специальные должности сотрудников, ответственных за проведение опросов среди существующих и потерянных покупателей. [132]