Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

• Название: Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
• Автор: Роджер Мартин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-91657-843-0

Эта книга о бизнес-стратегии глазами человека, который кардинально изменил ситуацию в Procter& Gamble, вел компанию к успеху в течение первого десятилетия XXI века и готов повторить этот триумф сегодня, после возвращения на пост СЕО в 2013 году, а также глазами специалиста по вопросам стратегии, консультанта и коллеги известного руководителя. В книге содержится много ценной информации, раскрывающей все секреты двух выдающихся стратегов.

---

Хотя команда немного опасалась, что существующие потребители полотенец Bounty могут отдать предпочтение более дешевым, свойства всех трех продуктов идеально соответствовали потребностям соответствующих сегментов, поэтому перехода покупателей от одного продукта к другому практически не произошло. По словам Чарли Пирса, «старый бренд Bounty представлял собой один продукт, присутствовавший на рынке десятки лет. Современный бренд Bounty – это три продукта, созданные с учетом глубокого понимания и сегментации потребителей. По характеристикам они очень различаются, каждый предназначен для удовлетворения нужд соответствующих потребительских сегментов».

Таким образом, команда подразделения продуктов для всей семьи предпочла не играть в сегменте обезличенных массовых товаров. Хотя бумажные полотенца Bounty Basic – бюджетный продукт, стоит он немного дороже собственных торговых марок и обладает одним явным преимуществом – довольно высокой прочностью. Оставаясь в сегменте уникальных продуктов (как с точки зрения ассортимента, так и с точки зрения цены), P&G имеет возможность выходить на основных потребителей через своих самых ценных ведущих розничных партнеров (самых лучших и крупных клиентов), так как опирается на ключевые преимущества в сфере инноваций и построения брендов. Чарли Пирс и его команда определили поле игры по таким направлениям, как географическая зона (Северная Америка), потребители (три категории в верхнем сегменте рынка), продукты (бумажные полотенца – марочные продукты базовой категории и категории премиум-класса), каналы продаж (продовольственные магазины, дискаунтеры, аптеки и склады-магазины клубного типа, такие как Costco), а также в широком смысле этапы производственного процесса (НИОКР и собственно производство бумажных полотенец, но не выращивание и вырубка деревьев или производство древесной массы). Выбор всех этих стратегических решений для поля игры бренда Bounty и категории продуктов для всей семьи в целом ускорил процесс инноваций и еще больше укрепил позиции самых сильных брендов P&G. В итоге подразделение продуктов для всей семьи стало обеспечивать неизменный рост бизнеса и создание ценности на самом высоком уровне в отрасли.

Важность правильного выбора поля игры

Поиск ответа на вопрос, где играть, определяет поле игры для компании (бренда, категории и т. д.). Этот вопрос предопределяет, каким бизнесом вы занимаетесь, где вам стоит конкурировать, а где нет. Понимание важности этого выбора имеет решающее значение, поскольку от типа поля игры зависит и выбор способов добиться победы. Выбор поля игры осуществляется по нескольким направлениям.

● Географическая зона. В каких странах или регионах вы намерены конкурировать?

● Тип продукта. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете?

● Сегмент потребителей. Какие сегменты потребителей вы выберете в качестве целевых? В каком ценовом диапазоне? Для удовлетворения каких потребностей потребителей?

● Канал продаж. Как вы доставите свои продукты до покупателей? Какие каналы для этого используете?

● Этапы производственных процессов. Какими этапами производства вы будете заниматься? На каком уровне цепочки создания ценности? В каких масштабах?

Тщательно выбирая поле игры, необходимо учесть множество разных факторов. Их совокупность не зависит от размера компании или типа отрасли. Рассмотрим для примера небольшую ферму. Чтобы получить представление о своем поле игры, владелец фермы должен найти ответы на ряд вопросов. Будет ли он продавать продукцию только в своей местности или попытается вступить в кооператив, охватывающий более широкую территорию? Какие фрукты и овощи он намерен выращивать? Будет ли продавать органическую или обычную продукцию? Будет ли он продавать непереработанные фрукты или станет производить из них сок? Планирует ли он реализовывать свою продукцию непосредственно потребителям или через посредников? Если все-таки он станет перерабатывать фрукты на сок, будет он делать это сам или поручит стороннему подрядчику? Думающий фермер, проанализировав все возможные варианты, выберет географическую зону, сегменты, продукты, каналы продаж и производственный процесс таким образом, чтобы они согласовывались друг с другом, – например, продажа натуральных овощей в своей местности на фермерских рынках или переработка фруктов для продажи на территории всей страны при одновременном сведении порчи фруктов к минимуму.

Начинающим компаниям, небольшим предприятиям, компаниям регионального и национального масштаба и даже огромным транснациональным корпорациям – всем приходится делать такой же выбор поля игры. Разумеется, совокупность имеющихся альтернатив отличается в каждом конкретном случае. Выбор поля игры у небольших компаний гораздо более ограничен, так как он в значительной мере зависит от мощностей и масштаба их деятельности. Однако даже самые крупные компании должны решить, в каких местах им придется конкурировать, какие выпускать продукты и на каких потребителей ориентироваться. Обслуживать всех и повсюду или просто обслуживать всех желающих – заведомо проигрышный выбор.

Выбор поля игры неразрывно связан с принятием решения о том, где играть не стоит. Обычно это не вызывает никаких затруднений, если анализировать возможность расширения своей сферы деятельности (или не делать этого). Однако сделать выбор гораздо труднее, если вы размышляете над тем, стоит ли и впредь работать в тех местах и с теми сегментами потребителей, которых вы обслуживаете сейчас. Существующее положение вещей, или, иными словами, продолжение работы в прежних местах и сегментах, слишком часто не подвергается серьезному анализу и становится выбором по умолчанию. Однако даже если вы уже давно определились с полем игры, это вовсе не означает, что нужно продолжать играть на нем и впредь. Возьмем в качестве примера General Electric. Десять лет назад эта компания получала достаточно большой доход от своих активов в индустрии развлечений, в частности от акций в NBC и Universal, а также от компаний по производству различных материалов (пластика и силикона). Но затем в GE произошла реструктуризация бизнес-портфеля, и компания сфокусировалась на таких направлениях бизнеса, как инфраструктура, энергетика и транспорт, где ее отличительные компетенции могли сыграть решающую роль для победы. Пример GE наглядно показывает, где компании не следует играть.

Безусловно, значимость каждого аспекта при выборе поля игры зависит от конкретных условий. Каждый аспект необходимо внимательно проанализировать: в различных ситуациях они отличаются по степени важности. Начинающая компания первое время может сосредоточиться на продуктах, которые она планирует вывести на рынок. Гигантской корпорации, остановившейся в развитии, следует сфокусироваться на потребителях (попытаться лучше понять их потребности и найти способы более эффективной сегментации), чтобы сузить и уточнить слишком широкий диапазон альтернатив при выборе поля игры.

В компании P&G выбор поля игры начинается с потребителя. Кто он? Каковы его желания и потребности? Чтобы выиграть в сегменте продуктов для матерей, P&G вкладывает много сил и средств в то, чтобы по-настоящему понять их: наблюдает за ними, посещает их домб, пытаясь обнаружить неудовлетворенные и невыраженные потребности. Только скоординированные усилия, направленные на то, чтобы понять клиентов и их потребности, а также найти способ их наилучшего удовлетворения, позволяют компании эффективно определять поле игры: какими направлениями бизнеса заниматься, а из каких нужно выйти, какие продукты продавать, какие рынки считать приоритетными и т. д. Боб Макдональд, в настоящее время СЕО P&G, говорит: «Понимание потребителей – для нас не пустые слова. Мы тщательно анализируем их потребности, погружаясь в повседневную жизнь людей, и тратим много сил на то, чтобы обнаружить, какие трудности мы можем устранить. Изучая выявленные проблемы, мы получаем ценную информацию, на основе которой возникают потом грандиозные идеи»[19]. Такие идеи могут стать основой эффективного выбора альтернатив для поля игры.

Выбор канала продаж тоже имеет большое значение для P&G, особенно если учесть огромный размер и рыночную власть розничных компаний, о которых идет речь. В частности, доля Tesco на рынке Великобритании составляет около 30 процентов[20]. Walmart каждую неделю обслуживает около 200 миллионов американцев[21]. Другие игроки, такие как Lоblaw в Канаде и Carrefour в Европе, достаточно широко присутствуют в своих регионах. Именно поэтому выбор канала продаж особенно важен для P&G. Разумеется, в некоторых отраслях нет необходимости выбирать каналы продаж – например в тех, где компании имеют дело непосредственно с конечным потребителем. Как и в предыдущем случае, здесь тоже важен контекст: каждая компания должна оценить и взвесить все альтернативы при выборе поля игры в своей конкретной ситуации.