Наталья Осетрова - Тренинг развития управленческих навыков

• Название: Тренинг развития управленческих навыков
• Автор: Наталья Осетрова
• Издательство: Вершина
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-9626-0542-5

Перед вами готовый материал двухдневного тренинга управленческих навыков, включающий почасовой план, развернутый сценарий, подробные инструкции, игры, а также рекомендации по снятию затруднений в процессе проведения. Упражнения тренинга разработаны авторами в нескольких вариантах с учетом уровня обучающихся, что позволяет легко адаптировать их для любой организации.

Книга будет чрезвычайно полета практикующим бизнес-тренерам, HR-менеджерам, а так-же всем интересующимся вопросами профессионального и личного саморазвития.

---

Специфика проведения в разных группах: в группе складских работников возникли трудности. По мнению участников, учитывая специфику их работы и контингент их подчиненных, очень трудно использовать методы нематериальной мотивации. Их можно понять, так как основная категория их подчиненных — это приезжие из стран ближнего зарубежья, которые, естественно, в первую очередь стремятся заработать деньги; высокая текучка, поэтому менеджерам не до нематериальной мотивации. Мы стали разбирать с ними конкретные случаи, и выяснилось, что все же среди их подчиненных есть такие сотрудники, которых они боятся потерять, которые долгое время проработали в компании, зарекомендовали себя (и как оказалось, уровень их зарплаты на протяжении длительного времени особенно не возрастал). Тут-то мы и заговорили о пользе нематериальной мотивации, о том, что ведь что-то держит их и может удерживать, кроме денег.

Кофе-пауза

Блок «Мотивация» (продолжение)

Вводное упражнение. Ролик «Матьвация»

Мы просматриваем и обсуждаем ролик компании «Решение: консалтинг и исследования рынка» «Матьвация»[13] — поучительный рассказ об эффективном методе стимулирования, который вполне мог бы стать реальностью. Суть ролика заключается в том, что один руководитель завода где-то прочитал: для того чтобы сотрудники лучше работали, их нужно мотивировать, — и решил создать кабинет «Матьвации». В конце рабочего дня перед кабинетом «матьвации», из которого раздавались нецензурные крики начальника и выходили взлохмаченные работники, выстраивалась длинная очередь ожидающих своего наказания. «Матьвация» проходила успешно.

Мини-лекция «Факторы мотивации и демотивации персонала»

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих сотрудников новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, возможность чему-то научиться, шанс показать и проявить себя.

Задача руководителя — сохранить увлеченность, стремление сотрудника и вовремя заметит и предпринять определенные шаги, если появится негативная динамика. Он может предотвратить или смягчить действие факторов демотивации. Об этом мы сейчас и поговорим.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают наиболее сильное влияние[14]:

1) нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными;

2) неиспользование тех профессиональных навыков сотрудника, которые он сам ценит;

3) игнорирование инициативы сотрудников;

4) отсутствие признания со стороны руководства;

5) отсутствие итоговых результатов (из-за особенностей корпоративной культуры проекты застревают на этапе согласования, рассмотрения. В данном случае сотрудник не может на это повлиять, опять-таки в силу специфики внутренней политики организации);

6) отсутствие изменений в статусе сотрудника;

7) выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может меняться.

1. Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными.

В первую очередь вопрос о таких договоренностях, контракте возникает, когда принято решение о приеме кандидата. Иногда будущему сотруднику не рассказывают всю правду об организации либо минусы преподносятся в смягченной форме. Например, на собеседовании сотруднику говорили, что в компании существует система штрафов за нарушения (опоздания, несдачу вовремя отчетов и т. д.), а в результате оказывается: нормативы прописаны настолько жестко, что сдать отчет вовремя не получается практически ни у кого. Но это крайний случай, более всего распространены выплата зарплаты в меньшем размере; появление новых задач, о которых не упоминалось. Все это демотивирует сотрудника. Итог — еще один негативный отзыв о вашей компании.

Рекомендации. Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

На работе, к сожалению, не всегда удается задействовать те навыки или знания, которыми мы обладаем. Если применение этих навыков для нас не критично, мы начинаем овладевать другими. А если наоборот? Специалист, устроившийся делопроизводителем, большую часть своего времени тратит на ответы на звонки и отправку писем по почте, хотя он рассчитывал, что в основном будет заниматься работой с документами. И этот навык является для него ключевым, он не хотел бы его утратить. Что будет с таким специалистом? Человек, уверенный в себе, начнет искать новую работу. В противном случае демотивация будет выражаться в халатном исполнении своих обязанностей, частых перекурах и перерывах, жалобах коллегам.

Рекомендации. Если выполнение задач, которые неинтересны и не отвечают профессиональным ожиданиям сотрудника, является обычной практикой, либо честно с ним обговорите это на собеседовании (можно сказать, сколько времени это будет занимать), либо дайте ему понять, что цените его, «поговорите с ним по душам», объясните важность этих задач (ведь даже выполнение мелкого фрагмента основной задачи играет немалую роль). Порой людям кажется, что мы недооцениваем их работу; чаще всего это происходит потому, что нарушен диалог между руководителем и подчиненным.

3. Игнорирование инициативы сотрудников.

Первое время сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями, полны энтузиазма, энергии. Зачастую идеи могут выглядеть нелепыми или попросту непривычными. В таком случае руководитель либо сразу отклоняет их, либо дает понять, что «когда-нибудь», «но только не у нас». Хотя, возможно, часть этих идей не лишена смысла — просто люди, долго работающие в компании, уже, как правило, ничего не хотят менять, им так удобно. Через некоторое время огонь в глазах инициативного сотрудника гаснет.

Рекомендации. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы воплощать их в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит.

4. Отсутствие признания со стороны руководства.

Предположим, сотруднику удается успешно реализовать какой-то проект в компании, возможно, один из ключевых. Но, увы, руководство никак это не отмечает, как будто этот успех естественен (даже если работник не в первый раз с успехом выполняет сложные задачи). Какова будет реакция сотрудника на это молчание? Думаю, комментарии излишни.

Рекомендации. Радуйтесь и гордитесь успехами ваших подчиненных. Поощряйте их за это, возможно, не всегда материально, но зато всегда говорите: «Спасибо».

5. Отсутствие итоговых результатов.

Зачастую, особенно в компаниях с бюрократическим стилем управления, решения принимаются очень долго. Многие проекты застревают на каком-то из многочисленных этапов рассмотрения, согласования руководством. Бывает и так, что надобность в таком проекте вообще отмирает со временем, несмотря на то что в него было вложено много времени и сил. Через какое-то время сотрудник либо смиряется с этим (каждый проект становится для него очередной пустой тратой времени), либо уходит.

Рекомендации. Со своей стороны можем только посоветовать отмечать каждый этап выполнения задачи (особенно если это долгосрочный проект).

6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В крупных компаниях с иерархической структурой одна из основных проблем — возможность карьерного роста сотрудника. К примеру, открылась вакантная должность, на нее претендуют 5 специалистов, выбран будет один; соответственно оставшиеся будут ждать следующего шанса, и не факт, что он скоро представится. Иногда компании стремятся брать людей «с улицы»: новые идеи, знания, веяния, и люди, долго проработавшие в компании и претендовавшие на эту должность, начинают ощущать себя ненужными.

Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности — например, руководство временным проектом. Опять-таки можно поговорить с сотрудником и узнать, что могло бы его заинтересовать, — возможно, это будет освоение смежных задач и горизонтальный рост.

7. Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника.