Тамара Орлова - Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

• Название: Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
• Автор: Тамара Орлова
• Жанр: Экономика
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-699-26534-3

Впервые в отечественной учебной литературе рассматриваются процессы, связанные с управлением знаниями, а также особенности экономики, основанной на знаниях. Раскрываются методы выявления, сохранения и эффективного использования знаний, дается классификация знаний, анализируются их экономические свойства.

Подробно освещаются такие темы, как интеллектуальный капитал организации; организационная культура, ориентированная на обмен знаниями; информационный и коммуникационный менеджмент; формирование обучающейся организации.

Главы учебника дополнены практическими кейсами, которые отражают картину современной практики управления знаниями как за рубежом, так и в нашей стране.

Для слушателей программ МВА, преподавателей, аспирантов, студентов экономических специальностей, а также для тех, кого интересуют проблемы современного бизнеса и развития экономики, основанной на знаниях.

Серия «Полный курс МВА» подготовлена издательством «Эксмо» совместно с Московской международной высшей школой бизнеса «МИРБИС» (Институт)

---

Практические приемы инвестирования в социальный капитал организации следующие: установление связей, укрепление доверия и развитие сотрудничества.

Установление связей. Стремление к установлению продуктивных связей выводит на первый план культуру организации, деловую этику, а также недооцениваемую пока что в управлении, особенно в стратегическом планировании, функцию коммуникации. В процессе специализации управленческого труда коммуникация выделилась в относительно самостоятельный вид деятельности. Управление этой деятельностью есть суть коммуникационного менеджмента. С точки зрения сферы деятельности и привлекаемых ресурсов коммуникационный менеджмент – это профессиональная деятельность по использованию коммуникационных средств, методов, инструментов, механизмов, обеспечивающих формирование и эффективное развитие всех видов капитала экономической системы. Именно эта профессиональная деятельность помогает руководителям организации разработать стратегию эффективного развития, сформировать организационную культуру, выбрать наиболее действенные каналы коммуникации.

Коммуникационный менеджмент – не дополнение к основной деятельности организации, а одна из ключевых функций управления в сфере маркетинга, управления персоналом, политическом и социальном инжиниринге, международных отношениях. В последние годы все больше ценится умение организации достигать взаимопонимания и сотрудничества с контактными аудиториями, в составе которых живет, трудится, сотрудничает и конфликтует ее общественность. Практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении.

Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации. К ним могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведениях, уменьшающих неопределенность знаний относительно какого-либо объекта), так и собственные коммуникационные потребности, т. е. потребности в общении или сплочении вокруг организации ее общественности (в том числе внутренней), а также потребности в эффективной обратной связи. Примером неэффективных контактов с «желательными» аудиториями могут служить взаимоотношения организации со средствами массовой информации.

Укрепление доверия. Доверие появляется прежде всего там, где сами руководители не дают работникам повода к недоверию, где действия руководства прозрачны и сотрудники уверены в их справедливости. Вводя обоснованные правила (в том числе штрафные санкции) и жестко им следуя, руководители инвестируют в социальный капитал.

Доверие порождает доверие, и один из способов добиться его – самому руководителю демонстрировать доверие. По мнению психологов, стремление к успеху и избегание неудачи – два основных мотива личности. Логика подсказывает, что при наличии двух подобных фундаментальных мотивов любая система мотивации также должна складываться из двух составляющих – поощряющей и предостерегающей. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу, а у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача – повышение исполнительской дисциплины. Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Ф. Герцберг придумал оригинальное название – KITA (kick in the ass – «пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться – дать ему KITA, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта.

ПЕРСОНАЛ НА ЛАДОНИ

Жесткий контроль над подчиненными – отнюдь не изобретение XXI в. В свое время Г. Форд организовал специальный «социологический департамент», сотрудники которого ходили по домам работников и, в частности, выясняли, играют ли те в азартные игры, употребляют ли алкогольные напитки и т. п.

В крупных компаниях (таких как Tesco, Marks & Spenser, Sainsbury, Boots and Homebase и B&Q) сотрудников иногда заставляют носить с собой специальные электронные приборы, фиксирующие маршруты передвижения и время, затраченное на дорогу от одного склада до другого. Некоторые работодатели вычитают из заработной платы работников деньги за то время, которое было потрачено на личные дела.

По данным Американской ассоциации менеджеров, компании все активнее используют достижения современной техники для слежки за персоналом. Главные причины – стремление к повышению производительности труда и забота о безопасности. Так, 26 % работодателей увольняли сотрудников за нецелевое использование Интернета, 25 – за нецелевое использование электронной почты, 6 % – за несанкционированное использование телефона. Мониторинг использования компьютера в рабочее время приобретает все более причудливые формы. Например, 36 % компаний следят за содержанием работы, включая каждое нажатие на клавишу и время, проведенное за компьютером. В 82 % случаев компании предупреждают сотрудников о том, что все их файлы сохраняются в базе данных и доступны для просмотра, а в 86 % – о мониторинге электронных посланий.

Увеличивается количество американских компаний, применяющих системы видеонаблюдения. В 51 % компаний такие системы установлены для предотвращения воровства и саботажа, 10 % работодателей ведут видеозапись деятельности некоторых категорий работников, а 6 % – всех сотрудников, при этом в 15 % случаев сотрудников не ставят в известность о видеосъемке.

Даже успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать. Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают, инициативные и творческие сотрудники быстро уходят. Наконец, многие компании слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах. И самое главное: как бы верно ни была выстроена система контроля и наказаний, она не может существовать сама по себе, без альянса с положительной мотивацией она просто не будет работать.

Лучший способ выразить доверие к сотрудникам – проявить особое внимание к их мнению. Этот способ выражения доверия оправдывает себя не только по отношению к персоналу.

РАЗВИТИЕ УМЕНИЙ НАЛАЖИВАТЬ КОНТАКТЫ

Американская третьеклассница Ш. О'Горман отправила написанное от руки письмо главному управляющему директору компании Apple Computer С. Джобсу, в котором сообщила о том, какие изменения она хотела бы видеть в плеере iPod. Надо отметить, что ее предложения не были лишены смысла. В частности, девочка предлагала добавить функцию отображения текста песни, чтобы владельцы плеера могли подпевать. Шеа написала письмо в рамках школьного проекта – третьеклассники как раз прошли тему о том, как правильно писать «взрослые» письма.

После 3-месячного ожидания девочка получила сухой ответ, изобиловавший юридическими терминами. Старший советник юридического департамента компании официально сообщил, что компания не принимает «добровольно представленные идеи» по той причине, что в случае их внедрения «рационализатор» может потребовать существенное вознаграждение, и настоятельно порекомендовал воздержаться от дальнейших посланий. Письмо было неоправданно жестким. Девочка расстроилась, тем более что никакой коммерческой выгоды из своей переписки извлекать не собиралась.

Возможно, проблемы 9-летней американки остались бы в кругу ее семьи, если бы за дело не взялись телевизионщики, которые, что называется, «раскрутили» историю. В итоге в компании Apple Computer были вынуждены провести специальное совещание. Девочке позвонил и извинился высокопоставленный сотрудник корпорации, а соответствующие подразделения компании обязались изменить корпоративную политику по отношению к детям.

Развитие сотрудничества. Организации строят свою деятельность в соответствии со своими ценностями. В интеллектуальных организациях, как правило, складываются устойчивые нормы сотрудничества, которые наиболее отчетливо проявляются при неблагоприятных обстоятельствах либо при появлении новых рыночных возможностей.

Развитию сотрудничества в организации способствует целеполагание, которое, по сути, не просто первый шаг в любом управлении, а вопрос взаимодействия. Определение цели, а также ценностей организации не только помогает работникам сформировать корпоративную культуру, но и – что не менее важно – развивать ее с учетом потребностей внешних целевых аудиторий.