Станислав Шекшня - Управление персоналом современной организации

• Название: Управление персоналом современной организации
• Автор: Станислав Шекшня
• Издательство: Бизнес-школа «Интел-Синтез»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2002
• ISBN: 5-87057-317-3

Книга посвящена анализу проблем управления персоналом современной организации. Процесс управления людьми рассматривается в неразрывной связи с целями организации. Используется российский и зарубежный опыт, даются практические рекомендации.

Отдельные главы и рекомендации публикуются в журнале «Управление персоналом».

---

Механически применяя данный метод, организация может оказаться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профессий, которые невысоко ею оцениваются (поскольку точка, лежащая на пересечении рыночной зарплаты и внутриорганизационных баллов, будет находиться значительно выше графика заработной платы организации) (см. рис 42, точка С).

Названные выше трудности могут быть преодолены за счет объединения должностей в группы или разряды и установления вилок заработной платы, для каждого из них. При использовании метода разрядов такая группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов — системы баллов, рабочие места объединяются в разряды по сумме баллов, в которые они были оценены. Например, все должности, оцененные от 50 до 100 баллов, составляют первый разряд, 101 — 150 баллов — второй, 151 — 200 — третий и т. д.

Затем на основе графика заработной платы организации определяется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого разряда — 1000 рублей, для второго — 1500 рублей, для третьего — 2200 и т. д. После определения средней точки устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов, т. е. минимальная и максимальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанавливается как определенный одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 20 %, что означает, что величина минимальной зарплаты составляет 80 % от величины зарплаты серединной точки, а максимальной — 120 %. При вилке в 30 % работники первого разряда могут зарабатывать от 700 до 1,300 рублей в месяц, второго — от 1200 до 1800 рублей, третьего — от 1760 до 2860 рублей и т. д. Использование вилок делает возможной ситуацию, при которой работники низкого разряда будут иметь зарплату выше, чем работники более высокого разряда (см. рис. 43).

Рис. 43. Система годовых окладов многонациональной компании (выдержка)

Наличие вилок заработной платы позволяет персонализировать компенсацию, т. е. учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Установление заработной платы отдельному сотруднику. В организации с традиционной системой компенсации определение величины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по компенсации решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по компенсации устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника — опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т. д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающему решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип «двух уровней», согласно которому решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается с отделом человеческих ресурсов.

Повышение заработной платы. Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения должностного оклада. Величина заработной платы изменяется вследствие трех причин: иерархического перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. В первом случае используется метод, описанный в предыдущем параграфе. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того, чтобы быть привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10 % автоматически ведет к 10 %-му увеличению средней заработной платы, а 5 %-й рост производительности труда — к повышению ее на 2,5 %. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т. е. сохранить, по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников. Размеры фактического повышения заработной платы определяются такими факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т. д., каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в различных условиях. Так, например, организации, работающие сегодня в столице Чехии Праге, вынуждены увеличивать заработную плату своим работникам быстрее, чем растут цены на потребительские товары, поскольку спрос на рабочую силу значительно превышает ее предложение. В то же время в Харькове ситуация прямо противоположная — рост заработной платы, отстает от инфляции, однако организации не испытывают серьезных проблем, поскольку предложение рабочей силы превышает спрос на нее.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако все они преследуют (наряду с другими) цель — провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год) (подробнее об аттестации см. гл.7). Руководство корпорации «Дельта» приняло решение увеличить заработную плату всем своим сотрудникам на 2 %, а также запланировало в течение следующего года потратить 50 млн. долларов на вознаграждение сотрудников по результатам работы. Корпорация проводит ежегодную аттестацию всех своих работников, используя три оценки: «ниже ожидаемого», «удовлетворительно» и «выше ожидаемого». На основе расчетов отделом компенсации были установлены следующие размеры повышения заработной платы: при оценке «ниже ожидаемого» — 0 %, при оценке «удовлетворительно» — 1,5 %, при оценке «выше ожидаемого» — 2,5 %. В итоге увеличение заработной платы каждого сотрудника будет складываться из двух компонентов — 2 % «автоматического» повышения и вознаграждения по результатам работы, размер которого соответствует аттестационной оценке. Инженер с заработной платой 40 000 долларов в год и аттестационной оценкой «выше ожидаемого» получит прибавку в 1800 долларов (2 % и 2,5 %), директор с окладом в 65 000 долларов и оценкой «удовлетворительно» — 2275 долларов (2 % и 1,5 %), техник с окладом 33 000 долларов и оценкой «ниже ожидаемого» — 660 долларов (2 % и 0 %).

Использование традиционной системы компенсации. Практическое применение описанного выше метода определения заработной платы требует учета ряда внешних факторов и четкого понимания недостатков, присущих традиционной системе.

Первый и главный фактор — производительность сотрудников организации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т. е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях — прибыль заменяет бюджет). В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит ее основной цели — увеличению собственного капитала.