Станислав Шекшня - Управление персоналом современной организации

• Название: Управление персоналом современной организации
• Автор: Станислав Шекшня
• Издательство: Бизнес-школа «Интел-Синтез»
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2002
• ISBN: 5-87057-317-3

Книга посвящена анализу проблем управления персоналом современной организации. Процесс управления людьми рассматривается в неразрывной связи с целями организации. Используется российский и зарубежный опыт, даются практические рекомендации.

Отдельные главы и рекомендации публикуются в журнале «Управление персоналом».

---

2. прекращение работы по найму в данной организации;

3. наличие минимального стажа работы в организации, например, 5 или 7 лет.

Величина пенсии зависит от двух параметров — размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации. Например, в корпорации АЛА 40 лет стажа дают работнику право на максимальный размер пенсии — 55 % от последнего должностного оклада. При заработной плате 3000 долл. в месяц он будет получать пенсию в 1650 долл. Если бы он проработал только 30 лет, то имел бы право на 45 % от заработной платы и получал бы 1350 долл.

Ввиду того, что государственное пенсионное обеспечение испытывает все большие трудности, пенсионные планы компаний становятся значительно привлекательнее для наемных работников, во всем мире. В то же время управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от отделов человеческих ресурсов и финансов, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов.

Интересно, что в целом в мире прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Организации предпочитают сосредоточиваться на сфере своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам возможность самим решать бытовые проблемы.

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам.

Краткое содержание

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Внутренняя ценность рабочих мест определятся различными аналитическими методами классификации, в то время как их рыночную ценность можно узнать с помощью обзоров рынка труда. Традиционная система компенсации не лишена определенных недостатков, о которых необходимо знать и помнить тем, кто ее использует. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств — четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и администрированию; учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее широко используемой сегодня системой вознаграждения наемных работников во всем мире.

Ключевые слова

традиционная система компенсации — система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника — величины должностного оклада и набора материальных льгот как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной ценности).

должностная инструкция — документ, описывающий основные производственные функции, которые должен выполнять занимающий данную должность сотрудник организации. Другое название — описание работ.

ДОЛЖНОСТНОЙ оклад — величина заработной платы (недельной, месячной, годовой), выраженная в денежных единицах и соответствующая определенному рабочему месту (должности) в организации. Другие названия — оклад, вилка должностного оклада.

ЛЬГОТЫ — часть компенсации работникам организации в форме предоставления права получения услуг, повышающих их жизненный уровень.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Как конкретно характер и размеры вознаграждения сотрудников влияют на результаты работы организации? Приведите примеры из Вашего опыта.

2. Каковы цели системы компенсации сотрудникам? Какие из них являются, по Вашему мнению, приоритетными для частного машиностроительного концерна, для государственной библиотеки, для семейной гостиницы?

3. Какова внутренняя логика традиционной системы компенсации? Почему она получила наибольшее распространение в 60 — 70-е годы XX столетия?

4. Какие методы классификации рабочих мест Вам известны? В чем их достоинства и недостатки? Какой метод классификации наиболее подходит для автомобилестроительной компании, частного агентства занятости, министерства?

5. Каковы цели проведения обзоров рынка труда? Как обеспечить репрезентативность обзора?

6. В чем смысл создания системы предоставления сотрудникам организации дополнительных (по отношению к заработной плате) льгот? Какие факторы необходимо учитывать при определении набора льгот, предоставляемых персоналу? Где, по Вашему мнению, более развиты системы льгот: в США, Нидерландах или Дании? Почему?

7. В чем Вы видите основные недостатки традиционной системы компенсации? Могут ли они быть преодолены? Приведите примеры.

Практические ситуации

1. Устраиваясь на работу в АО «Инжсервис» на должность директора по персоналу, Ольга Янковская знала, что создание новой системы, компенсации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в организации, занимавшейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга установила следующее:

• из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности, к которым применялись устанавливаемые генеральным директором коэффициенты;

• число «отработанных» в течение месяца часов было постоянным — 41; сверхурочные не выплачивались;

• почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5 — 1,7 раза больше, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди монтажников составляла 30 % в год, среди механиков — 2 %;

• почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200 % от зарплаты, в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50 % в год;

• административный персонал «Инжсервиса» получал должностные оклады, устанавливаемые генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Повышение заработной платы административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3 % в год;

• в течение полугода «Инжсервис» не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80 % от оклада генерального директора.

Вопросы

1. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации?

2. Чтобы Вы порекомендовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсации?

3. Какая система наиболее подходит «Инжсервису»?

4. Как заполнить должность начальника отдела продаж?

2. Начальник инструментального цеха попросил директора по человеческим ресурсам установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 16 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 1500 — 2200 марок. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3-летний стаж работы, токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы, составлял 1700 марок. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. таблицу).

Вопросы

1. Какой оклад Вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?

2. Какие еще варианты решения данной проблемы Вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства?

Литература

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Gomez-Meia, Luis, (ed.) Compensation and Benefits. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1989.

Lawler, Edward, III Strategic Pay. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.

Milkovich, George, and Gomez-Meja, Luis Compensation. Irwin, Home-wood, III., 1990.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Si Row Publishers, New York, 1990.