Леонид Токарский - Мой ледокол, или наука выживать

• Название: Мой ледокол, или наука выживать
• Автор: Леонид Токарский
• Издательство: Спутник
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2010
• ISBN: 9657288363

Океан, покрытый толстым слоем льда. Маленькие суда, затёртые льдами, несомые невидимым потоком. Кажется, что уже ничто не поможет им освободиться. Раздаётся отдалённый треск. Он усиливается. Вскоре чёрная точка на горизонте превращается в ледокол. Ледокол не режет лёд, а крушит его своим весом, выбрасываясь на него форштевнем. Лёд не сдаётся. Тогда ледокол даёт задний ход, сползая в уже освобождённую воду. Разгоняется и выпрыгивает на непокорный лёд. Идёт борьба Давида с Голиафом. Человека с Системой. Веры с Безысходностью. Кажется, что ледокол вот-вот переломится от нечеловеческих ударов. Но вот, один за другим, освобождённые суда выстраиваются в кильватер ледоколу, начиная свой путь на «Большую землю» к своим семьям, к теплу.

Я назвал свою книгу «Мой ледокол», потому что, по неведомым причинам, мне выпадала эта жизненная роль. Сначала я бросался на бесчувственный лёд советской системы. Но, в итоге, как-то выжил и победил. Потом был Израиль. И здесь я боролся и побеждал. И, наконец, эта книга, как отчёт и завершение моей ледовой эпопеи. Первоначально я так и назвал книгу: «Мой Ледокол». На иврите она вышла под заголовком «Выживание». Готовя новое издание, я совместил оба названия: «Мой Ледокол, или Наука выживать».

---

Уже на подходе к апартаментам, коридор был перекрыт. Двери открыл экономический консул Израиля в США. Он сказал, что выполняет функции секретаря-советника.

Прошли в гостиную.

Навстречу поднялся пожилой господин, быстрый, с острым взглядом. Я не успел сказать ни слова. Мой Давид начал тараторить, как из пулемёта, кто мы, что мы и чего мы хотим. Я, поначалу, думал, что этот господин нас выставит из комнаты за такое нахальство. Во всяком случае, я бы на его месте поступил именно так. Банкир поступил наоборот. Но он, выслушав, заинтересовался, стал задавать вопросы и предлагать свои варианты.

Я стал свидетелем разговора двух «международных акул», которые, как хищные млекопитающие, быстро обнюхали друг друга, и друг другу понравились. Разговор затянулся на полтора часа. Это стало началом новых деловых отношений Авиационной Промышленности Израиля с американским гигантом «GE».

На сегодняшний день существует большая совместная компания и совместный бизнес во всём мире. Эта случайная встреча породила новое деление авиационного мирового бизнеса и уже принесла государству Израиль миллиарды долларов.

Но тогда мы всего этого ещё не знали, а я проходил свой первый урок переговоров по миллиардным контрактам, вжавшись, от неожиданности услышанного, в кресло.

Во время нашей беседы несколько раз подходил экономический консул и спрашивал: «Звонит Начальник Генерального Штаба Армии, просит принять».

— Нет времени!

— Звонит Председатель Совета Директоров Концерна Авиационной Промышленности (наш с Давидом шеф). Что сказать?

— Скажи, что нет у меня для него времени.

Закончив беседу, мы поехали на машине Давида обратно на работу. По дороге, в машине, он набрал номер телефона Президента нашей компании и доложил о встрече. Президент спросил: «Скажи честно, как ты умудрился к нему попасть? Ни я, ни Председатель Совета не сумели это сделать?!» Давид ответил: «Задействовал свои личные связи!» и подмигнул мне.

На следующий день я решил действовать и зашёл к своему начальнику в кабинет. Он принял без очереди, оставив сидеть двух директоров заводов ждать в приёмной. Сказал, что рад был ему помочь.

Заметив, что у меня тоже есть своя проблема, попросил его перевести от «каблана» сорок человек на работу по прямым контрактам. Всё последнее время я искал рычаги давления, чтобы помочь людям вырваться из бесправной зависимости. Это был экспромт, попытка нащупать брешь в системе. Честно говоря, у меня была уверенность, что мой начальник сейчас выгонит из кабинета со словами: «Ты что же это, меня шантажируешь?» Он ответил просто: «Принеси список». Я чуть не сел от неожиданности. Оказалось, что эта дискриминация — никакая не политика, что всё, в конечном итоге, зависит от решения руководителя и его доброй воли.

Никакого списка, конечно, не было. Я ринулся вниз в цех к своему другу Грише Зеленецкому. Он, бывший учитель, трудился на тяжёлой работе через посредническую фирму, получая половину обычной зарплаты и не имея социальных льгот. Разыскав его, сказал: «Гриша, быстро давай список из сорока фамилий людей, находящихся в особо тяжёлых условиях, нуждающихся в помощи. Не забудь включить и себя!»

Через полчаса он принёс список. С этой бумагой я опять ворвался к своему начальнику. Давид вызвал по внутренней связи начальника отдела кадров и приказал немедленно переоформить этих людей, и подписать с ними прямые договоры. С тех давних пор, и Гриша, и люди из его списка являются полноправными работниками Концерна.

Меня даже разозлило — до чего всё просто! Я рассказал об этой истории Щаранскому, и он через две недели на собрании Центра партии доложил о нашем первом совместном партийном успехе по трудоустройству сорока человек в Авиационной Промышленности.

Однажды мы обсуждали вопрос, как работает механизм влияния на происходящее в израильской системе, Я сказал Щаранскому, что на самом деле этот механизм довольно простой и местечковый. В качестве примера привёл не раз виденный мной случай, когда приезжает новый министр на завод. Его встречает выстроившееся по рангу руководство. Когда министр проходит вдоль строя руководителей, Президент компании знакомит его с каждым.

Министр иногда останавливается около кого-нибудь на 30 секунд больше, чем у других, своим видом намекая, что этот человек ему важен. С этой минуты у такого работника появляется политическая сила внутри предприятия, которая не зависит от его должности.

Щаранский спросил меня: «Чем я, Лёня, могу помочь и повысить твой рейтинг?». Я ответил: «Приезжай к нам в Концерн и постой около меня 30 секунд». Натан с удовольствием согласился. Всё произошло точно, как и предполагалось. Когда группа машин подъехала к заводоуправлению, все представители руководства Концерна выстроились, как солдаты по ранжиру.

Председатель Совета Директоров и Президент компании стояли впереди, как генералы. Из первой машины вышел Натан и повёл себя совершенно неожиданно. Не обращая внимания на наших «генералов», он прошел быстрым шагом в самый конец шеренги, где стоял я и с криком: «Лёня, друг!», стал со мной обниматься. Обнимаясь с ним, я прошептал ему в ухо: «Толя, мы так не договаривались, ты забыл, надо всего лишь постоять 30 секунд!» Он мне прошептал в ответ: «А что мне жалко, что ли, с тобой лишний раз обняться, — пусть лопнут!»

Это объятие потом очень помогло в жизни многим людям, гораздо больше, чем многие политические декларации.

Социальная атмосфера в стране продолжала оставаться напряжённой. У нас в Концерне произошёл дикий случай, когда работник был уволен только за то, что в заводской столовой положил себе в тарелку второй шницель. Парень был просто голодным и ничего необычного в этом тоже не было. Никогда, за всю историю Концерна, постоянного работника за такие вещи не увольняли, это всегда противоречило духу еврейского государства. Другого уволили за то, что не уступил сидячее место в заводском автобусе работнику, имеющему постоянство («квиют»). Дело было вечером, по дороге с работы. «Раб» был на 20 лет старше постоянного работника. Его уволили уже на следующее утро, оставив семью без средств к существованию.

Хвалёные профсоюзы не защищали. Я старался делать всё, что возможно. Помогал находить кандидатов среди «ватиков»(? Д.Т.) на открывающиеся в государственных учреждениях и компаниях вакантные должности. Выступал по радио и телевидению, разъясняя нашу позицию по всем этим вопросам. Я называл вещи своими именами, в том числе, и в телевизионных программах на русском языке. Каждый раз, после очередного выступления, меня вызывал вице-президент Концерна по связи с прессой. Держа в руках отпечатанный перевод с русского на иврит моего интервью, Дорон читал нотации о нарушении мною инструкций Концерна. Эти бумаги запрещали сотрудникам выступать в средствах массовой информации без его прямого разрешения. Объясняя Дорону, что выступления не касаются военных секретов, а отражают мои гражданские взгляды на происходящее, я просто посылал его подальше. Это продолжалось несколько лет. В конце концов, от меня отстали.

Приближались очередные внеочередные выборы в Кнессет. Щаранский взял в качестве советника Моти Мореля. Моти — талантливый и самобытный специалист по политическому маркетингу — не говорил по-русски. И я взялся ему помогать. На одном из съездов актива, Моти выставил приготовленные стенды с лозунгами для выбора направления пропаганды. Их было более десятка. Среди них лозунги с требованием работы по специальности, признанием дипломов, об улучшении социальных условий и многое другое.

Народ воспринимал их вполне прилично и аплодировал. Неожиданно, реакция на один из лозунгов перешла в овацию, и люди повскакивали с мест. Это был лозунг о взятии в свои руки Министерства внутренних дел. Моти ничего не понял. Я тоже ничего не понял и пошёл выяснять: в чём дело, почему так важно для новых репатриантов Министерство внутренних дел? Как известно, это министерство занимается муниципалитетами, оформлением гражданства и прочей внутренней бюрократией государства. После разговора с людьми мне стало понятным, почему именно это министерство было главным врагом репатриантов.

Именно эта бюрократическая структура виновна в гражданской дискриминации новых репатриантов. Я рассказал об этом Моти. Мы начали разрабатывать столь неожиданное для нас политическое направление. Часами сидя в офисе Моти Мореля мы скандировали один и тот же лозунг на русском языке. Всё это продолжалось до тех пор пока, Моти удовлетворённо не повторил: «МВД — под наш контроль!». С этим лозунгом мы пошли на выборы и победили.

Глава 38 Провал

Мы добились своего. Мы получили МВД под свой контроль!

В израильском обществе чувствовалось напряжение. Наши избиратели, да и не только они, ждали желанных изменений и облегчения своего гражданского и социального статуса в Израиле.