Владислав Сериков - Договор по совести

• Название: Договор по совести
• Автор: Владислав Сериков
• Издательство: Роман-газета
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 1986

Книга о жизни В. П. Серикова и истории разработки бригадного подряда в строительстве.

---

— Ну в какую-нибудь другую, только в ваше училище.

Большинство ребят, с которыми мы дружили и которых сопровождали в большую жизнь, стали настоящими людьми.

Люба Журба, наша подшефная, была делегатом XVII съезда комсомола. Саша Андросик по нашей рабочей рекомендации стал слушателем Высшей комсомольской школы.

Я часто говорил своим «старикам»: «Берите пример с Володи Киселянца, с Коли Решетникова» (эти молодые рабочие прошли в нашу бригаду по конкурсу). И никто не обижался: ребята действительно были отличные. Вступало в жизнь новое надежное поколение строителей — в этом была частица и нашего труда, и наших сердец. В этом — наше счастье!

Когда нашим подшефным пришла пора идти на службу в армию, рабочие решили всем сделать памятные подарки — часы с надписью от бригады.

На проводы пригласили родителей, младших братьев и сестер, своих детей. Мы вручали ребятам часы и благодарили их за хорошую работу. На глазах матерей были слезы. Я слышал, как одна из них сказала младшему сыну: «Вот видишь, как здесь ценят твоего брата».

Помню, как-то один из журналистов задал мне вопрос: «Что главное в вашей работе — коллективное наставничество или бригадный подряд?»

Я ответил: «Коллективное наставничество — главное. Это же наша смена… И бригадный подряд — тоже главное. Они неразделимы, как два ствола одного дерева».

Жизнь подтвердила: мы были на верном пути.

«Активное участие в организации трудовой подготовки и воспитании учащихся — важнейшая обязанность производственных коллективов», — подчеркнуто в Основных направлениях реформы общеобразовательной и профессиональной школы, одобренных пленумом ЦК КПСС и Верховным Советом СССР в апреле 1984 года.

Но это не означает, что директора школ и ПТУ должны находиться в ожидании, как нередко бывает сейчас, пока их подопечным построят цехи и заводы. Уже сейчас можно поручить трудовое воспитание передовым бригадам. Бригад в стране сотни тысяч, бригадная организация труда прочно вошла в жизнь трудовых коллективов на заводах, фабриках и на селе. Уверен, что бригады смогут предоставить своим подшефным во время практики работу по интересам, в полном объеме вести воспитательную работу, как это делали мы.

«Подряд рождает что-то необыкновенное»

Когда заканчивался первый этап строительства теплоцентрали, один специалист сказал:

— Чувствую, что подряд рождает что-то необыкновенное. А что? В этом предстоит еще разбираться.

Это правда. Производственные достижения подрядной бригады легко выразить цифрами. Но «цифры» мы давали и до подряда. Главное — в другом.

Чётко определились три принципа организации труда и внутренней жизни в подрядном коллективе: самоорганизация, самоуправление и социалистическая предприимчивость.

О самоорганизации. У нас в бригаде было несколько звеньев. Каждому звеньевому выдавалось задание на полгода, а то и на год. Руководитель обязан знать перспективу на долгое время. Когда звену известно, что оно должно сделать, то есть и время подумать, как это делать. Дальше звеньевые сами планировали свою работу. Меня интересовала конечная цель — сдача объекта, а расстановка людей — это звеньевым виднее.

В бригадах часто существуют микрогруппы, объединяемые профессиями (плотники, каменщики и т. д.), а в них свои неформальные лидеры. Как поступать в таких случаях бригадиру?

Не нужно бояться «покушений» на свой авторитет, видеть в этих лидерах соперников. Они могут и должны стать союзниками бригадира. Я, например, именно таких рабочих назначал звеньевыми. Пусть доказывают право на лидерство в серьезном деле…

Когда звеньевым выделены постоянные участки, долгосрочные планы работы, у них есть все условия для широкого маневра.

Я старался никогда не ставить рабочего перед необходимостью начинать дело, к которому он внутренне не подготовился. За неделю, за две, иногда за месяц предупреждал о новой работе: «Ты, Виктор, сейчас занимайся тем, что делаешь. Но помни: панели для пожарных резервуаров уже привезли. Ставить их на место будешь ты. Так что присматривайся, стропить их не просто».

Для Виктора Русакова, к которому я тогда обратился, спокойная жизнь сразу кончилась. Что бы руки ни делали, а мысли о панелях. Монтажные петли панелей — на боковой поверхности, и все четыре — с одной стороны. Как зацепиться? И придумал. Когда подошла пора монтировать пожарные резервуары, извлек из кладовки два собственноручно изготовленных приспособления, похожих на огромные щипцы, — вилочные захваты. С их помощью звено быстро выполнило задание.

У нас в бригаде была специализация по звеньям: сварщики, каменщики, плотники и т. д. Но мы всегда могли подменить товарища, помочь друг другу — у каждого рабочего было по три-четыре профессии.

Выше, чем мастерство, ценились в человеке настойчивость и трудолюбие, его умение подчинить себя общим интересам. Не всегда хотелось сварщику оставить держак или каменщику — мастерок и идти срочно пробивать дыры или помогать копать траншею под кабель. Но шли, понимали: надо.

К нам в бригаду тянулась молодежь. Что прежде всего привлекало молодых парней? Возможность получить три, а то и четыре профессии. Видимо, в самой природе человека заложена эта прекрасная потребность — больше знать, больше уметь.

Но понял я это не сразу.

Пришли к нам после армии два парня. А в бригаде в те дни сложилась напряженная обстановка: перед самой сдачей объекта, как это иногда бывает, поступила новая документация, возникла необходимость пробить в готовых стенах множество дыр. Поставил я новичков на эту операцию, да и забыл о них. Парни были пытливые, надеялись найти у нас интересную работу, а получилось наоборот! День пробивали, два, неделю. А потом взяли да и ушли. Как ни уговаривал, они и слушать не захотели. Долго потом я жалел об этом. Всё думал: какую же непривлекательную сторону нашей строительной профессии мы показали этим ребятам! Позднее, когда у меня накопился достаточный опыт работы с молодежью, я старался подобрать новичкам дело поинтереснее, побыстрее обучить их строительным специальностям.

Привлекала к нам молодых и та самостоятельность, с которой наши рабочие решали вопросы организации труда и распределения зарплаты.

Бывало и так, что кто-нибудь из рабочих не попадал ни в одно из звеньев. Работал самостоятельно — знал «свой маневр». Был в бригаде переносной компрессор, о котором говорили: «Мал золотник, да дорог». Силенок у него хватало на один отбойный молоток, работал с ним один человек — Юрий Белкин. Окалывал бетонные изделия, — чтобы обнажить для сварщиков закладные детали, рыхлил мерзлый грунт, а в основном пробивал отверстия в перекрытиях, стенах, перегородках.

Я подводил Белкина к бригадирам субподрядчиков, знакомил и говорил: «Вот наши смежники. Договаривайся сам, где какие отверстия пробивать, и уходи вперед».

Белкин два месяца ко мне даже не обращался, все дела с бригадирами субподрядчиков вел самостоятельно. Ходил по объекту, рисовал крестики, нолики на перекрытиях и в стенах, просил кого-нибудь из ребят перетащить компрессор на новое место и начинал «бить длинными очередями». И нам хорошо — отверстия были всегда точно по размерам, и смежникам — все для них готово, ждать не надо.

Умение каждого звена, каждого рабочего самостоятельно организовать свой труд не раз выручало нас в трудные времена и всегда приводило к успеху.

Второй важнейший принцип бригадного подряда — самоуправление.

Когда мы заключили первый в стране подрядный договор на строительство крупной теплоцентрали, поняли, что традиционные методы управления бригадой теперь не годятся.

На верную мысль меня натолкнул А. С. Макаренко. Помните, как умело распределял Антон Семенович обязанности: жизнь воспитанников идет по нужному руслу, а сам он вроде бы и ни при чем — все самые острые проблемы решает совет командиров.

Первое, что мы решили на бригадном собрании и твердо этого придерживались: ни бригадир, ни его заместитель в состав совета не входят. Мы не ошиблись. Это было верное решение.

Раньше, когда я возглавлял совет бригады, мне никто никогда не делал замечаний. Я был «безгрешный». Все изменилось, едва я вышел из совета. Оказалось, недостатков и промахов у меня хватает — и в работе, и в отношении к людям. Обо всем мне стали говорить прямо в глаза. Когда пытался брать под защиту неправого, совет отстранял меня от обсуждения: «Ты отойди, мы сами разберемся». Критика мне не всегда нравилась, но в конечном счете всем шла на пользу — и бригаде, и бригадиру. Отношения стали более прямыми и честными.

Каждые полгода совет переизбирался полностью вместе с председателем, чтобы никто не зазнался, не утратил чувства справедливости. Причем ни одному из рабочих ни разу не было сказано: «Ты недостоин быть в совете». Говорили: «Тебе еще рано». И человек работал так, что обязательно через какое-то время заслуживал доверие товарищей. Самой высокой честью в бригаде считалось быть избранным в совет. Через эту школу управления прошли у нас практически все.