Масааки Имаи - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

• Название: Кайдзен: ключ к успеху японских компаний
• Автор: Масааки Имаи
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0079-4

Кайдзен — это постоянное стремление к совершенству всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы, технологии и обращенное к людям. Хотя концепция кайдзен и родилась в Японии, она получила широкое распространение повсюду в мире и многократно убедительно доказала свою эффективность, причем не только в промышленности, но и в сфере услуг, и в общественных организациях.

Эта книга — первоисточник. Ее автор, М. Имаи, именно здесь впервые ввел термин «кайдзен» и призвал читателей за пределами Японии обратить внимание на огромные возможности менеджмента по-японски. Его призыв не остался незамеченным.

Прежде всего эта книга адресована руководителям предприятий и организаций всех областей человеческой деятельности, всех размеров и форм собственности. Она также представляет интерес для менеджеров всех уровней, сотрудников служб качества, управления персоналом, маркетинга и др. Студенты и аспиранты соответствующих специальностей найдут в книге много полезного. Не должны обойти ее вниманием консультанты в области общего менеджмента и менеджмента качества.

---

Совсем недавно после продолжавшейся целый день дискуссии о концепции кайдзен Уильям Мэнли, старший вице-президент Cabot Corporation, язвительно заметил: «Я думал, в Японии две религии — буддизм и синтоизм. Теперь я знаю, что есть еще и третья — кайдзен!» Как это ни странно, но приверженность кайдзен требует поистине религиозного рвения, которое окупится не сразу. Такое изменение поведения требует миссионерского усердия и старания, но результаты, которое оно даст в долгосрочной перспективе, принесут огромное удовлетворение и докажут, что дело того стоило. В основе кайдзен лежит вера в свойственное людям стремление к качеству и достойному уровню, и менеджмент должен прийти к убеждению, что, в конечном счете, эта стратегия обязательно окупится.

Для кайдзен важны такие понятия, как чувство локтя, соучастие и взаимовыручка. Так же, как и религия, кайдзен нуждается в разнообразных ритуалах, поскольку люди ищут возможности поделиться опытом, поддержать друг друга и почувствовать общую ответственность. Именно поэтому так важны отчетные собрания для кружков КК. К счастью, не надо ждать следующей жизни, чтобы увидеть, как вознаграждаются ваши усилия, поскольку результаты работы в рамках кайдзен обычно начинают ощущаться если не сразу, то в пределах четырех-пяти лет. Наказание для тех, кто не поклоняется кайдзен, состоит в том, что ему не дано испытать радость движения вперед, которая нужна как человеку, так и организации, чтобы выжить. Кайдзен также требует иного типа лидерства, основанного на собственном опыте и убежденности и далеко не всегда зависящего от должности, полномочий или возраста. Лидером может стать любой, кто сам приобрел опыт, — что подтверждается энтузиазмом, с которым руководители кружков КК, старые и молодые, проводят свои презентации и совещания. Это происходит потому, что работа по совершенствованию — выявление проблем, совместные размышления и обучение, поиски решения непростых задач и общий успех, который ведет к новым высотам, — доставляет им подлинное и глубокое удовлетворение.

Глава 3 КАЙДЗЕН И ВСЕОБЩИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

Хотя существует великое множество путей, ведущих к кайдзен, основная «магистраль» — практика всеобщего контроля качества (TQC).

Как уже говорилось ранее, на Западе ее нередко представляют как часть деятельности кружков КК или работы инженеров служб качества. Понятие контроль качества в масштабе всей компании (CWQC) было введено для того, чтобы западные специалисты не могли неверно интерпретировать термин TQC, а их понимание и оценка этого подхода не отличались от японских. Однако в Японии большинство организаций, говоря о контроле качества в масштабе всей компании, по-прежнему употребляет термин TQC.

Контроль качества занимается качеством людей

Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в нашем случае такое представление очень далеко от истины. TQC уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека — таким всегда был основной принцип TQC. Компания, способная «встроить» качество в своих людей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции.

Три строительных блока бизнеса — это «железо», «бумага» и люди. TQC начинается с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге».

Повысить качество людей означает сформировать у них кайдзен-мышление. В процессе работы встречается масса как узкоспециальных, так и межфункциональных проблем. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап — стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. По мере прохождения этого бесконечного цикла совершенствований люди могут научиться «мышлению в стиле кайдзен» и начать ежедневно его практиковать. Менеджеры в состоянии изменить корпоративную культуру, меняя качество людей, но прийти к этому можно только через обучение и с помощью лидерства в фирме. В 1983 г. французский антрополог Клод Леви-Стросс[15] на международном симпозиуме, посвященном производительности в Японии, отметил:

«В центре внимания этого форума должно быть, в первую очередь, не повышение производительности продукции, а повышение производительности систем. Можно сказать, что сегодня этому мешает не столько недостаточное количество произведенных товаров, сколько тот факт, что мы продолжаем зависеть от старой технической системы, на которую опирались наши предки: в отношении использования природных ресурсов мы по-прежнему хищники. Чтобы создать более совершенные системы, общество должно меньше заботиться о производстве все возрастающего количества товаров, задумавшись вместо этого о формировании людей более высокого качества — иными словами, таких, которые способны построить такие системы»[16].

Японские промышленные стандарты (Z8101–1981) дают следующее определение контроля качества: это «система средств для экономичного производства товаров и услуг, удовлетворяющих требованиям потребителя». Определение интерпретируется следующим образом:

«Эффективное осуществление контроля качества требует объединенных усилий всех сотрудников компании, включая высший менеджмент, средних менеджеров, мастеров и рабочих, занятых во всех сферах деятельности корпорации, — в маркетинговых исследованиях и разработках, планировании продукции, проектировании, подготовке производства, закупках, управлении взаимоотношениями с поставщиками, производстве, инспекции, продажах и послепродажном обслуживании, а также осуществляющих финансовый контроль, управление персоналом, обучение и переподготовку. Осуществляемые таким образом мероприятия называются контролем качества в масштабе всей компании (CWQC) или всеобщим контролем качества (TQC)».

Для наших целей мы позволим себе рассматривать термины TQC и CWQC как синонимы. Однако какой бы из них ни использовался, действительная сущность CWQC или TQC гораздо шире контроля качества в узком смысле слова. По моему собственному определению, он представляет собой систематический и статистический подход к кайдзен и решению проблем, который используется в качестве инструмента управления. Говоря в этой главе о всеобщем контроле качества, мы будем иметь в виду широкий смысл понятия TQC (или CWQC).

В 1979 г. Манкити Татэно, в то время президент Japan Steel Works, заявил, что его компания намерена заняться внедрением TQC. Он установил три цели:

1. Производить товары и услуги, которые удовлетворяют требованиям потребителя и способны завоевать его доверие.

2. Вести корпорацию к более высокой рентабельности за счет таких мер, как улучшение рабочих процедур, снижение дефектов, затрат и дебиторской задолженности, более эффективное выполнение заказов.

3. Содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия.

Татэно также выразил надежду, что внедрение TQC поможет корпорации справиться с любыми резкими изменениями внешних условий и иными проблемами внешнего характера, завоевать доверие потребителя и обеспечить повышение рентабельности.

TQC стал продуманной до мелочей системой решения корпоративных проблем и действий по совершенствованию. Позвольте мне кратко охарактеризовать такую систему в свете кайдзен.

Она означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологическая основа — статистическое применение концепций КК, включая использование и анализ статистических данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной форме — насколько это возможно. Благодаря этому те, кто применяет TQC, привыкают работать с достоверными данными, не руководствуясь интуицией или внутренним голосом. Решая статистическую проблему, при сборе данных приходится все время обращаться к ее источнику. Такой подход способствует формированию процессного мышления.

Процессное мышление означает, что нужно сверяться с результатом, а не проверять по результату. Нельзя оценивать эффективность работы людей только по результатам. Менеджменту следует также обращать внимание на то, какие шаги были предприняты, и сообща вырабатывать критерии совершенствования. Это благоприятствует обратной связи и постоянному обмену информацией между менеджментом и рабочими. Мышление, ориентированное на процесс, различает критерии, ориентированные на процесс (П) и ориентированные на результат (Р). Приверженцы TQC не согласны с принципом «Все хорошо, что хорошо кончается». TQC — образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим процессы. Если все идет хорошо, значит, в процессах есть что-то хорошее. Давайте отыщем это и встроим в процесс!» Такие совместные усилия часто оказываются чрезвычайно ценным опытом обучения для всех. Процессы можно совершенствовать по-разному, поэтому при решении проблем надо определить приоритеты. Все это учитывается, если мышление организовано на процесс. Согласно этой совершенно новой для науки менеджмента концепции, работа менеджера включает две составляющие. Одна из них — управление, направленное на поддержание: проверка показателей (результата) работы, здесь действуют Р-критерии. Другая часть — это управление, нацеленное на совершенствование: исследование и контроль процесса, ведущие к конкретному результату. В этом случае менеджер пользуется П-критериями.