Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

• Название: Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях
• Автор: Николай Рысёв
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-905413-04-9

Все знания уже в нас. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Это так. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Парадокс заключается в том, что чем дальше ты уезжаешь, тем ближе ты оказываешься к себе, тем больше ты с собою сталкиваешься. И если то, что видишь, тебе не нравится, ты едешь в другую страну, чтобы понять в себе что-то другое, но находишь опять себя. И ты возвращаешься домой, к основам, и забываешься в повседневности, выныривая из собственной глубины. Но иногда тебе приходят разные мысли, они очень важные. И ты опять отправляешься в путь. Но все знания уже в нас. И куда бы ты ни пошел, ты уже там. Долгий путь домой. И бывает так, что где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе, который так долго искал. Это длится мгновение. Но ради этого ты и отправлялся в путь, потому что память об этом остается навсегда. И бывает так, что дома ты видишь тот же самый свет. И хочется дышать полной грудью, сомневаться и переживать, радоваться и огорчаться, злиться и успокаиваться, не понимать и осуждать, а затем осознавать и примиряться. Хочется жить! Господи! Как хочется жить!

Жить и работать по-настоящему! И достигать результатов!

Об этом книга…

---

Это просто. Но когда мы попадаем в город, там мы обнаруживаем сложное хитросплетение дорог и переулков.

Скажем более. Ценностные представления можно разделить на ценностные ориентации, ценностные стереотипы и ценностные идеалы. Ваш мозг еще в тонусе, еще в состоянии перерабатывать информацию? Ценностные ориентации – это осознанные представления человека о его ценностях. Ценностные стереотипы – это осознаваемые человеком ожидания ценностей, которые предъявляют раз личные социальные группы и общество в целом. Ценностные идеалы – это оценка человеком того, насколько его настоящие ценности отличаются от идеальных, перспективных, тех, к которым он стремится. Хочется любить всех людей, да как посмотришь на кого-нибудь, и такое презрение или ненависть тебя пронизывает, что понимаешь – твои настоящие ценности не соответствуют тем, которые бы ты хотел. Возможно, так понятнее.

Итак, попробуем разговаривать с людьми языком ценностей. И опять вернемся к разделению ценностей на организационные, профессиональные и личностные. Посмотрите на три куска пирога на рисунке № 15.

Рис. 15. Корпоративные, профессиональные и личностные ценности

Организационные или корпоративные ценности – это часть корпоративной культуры, это нормы и правила, это способы обсуждения тех или иных вопросов, это методы принятия решений в компании, это критерии оценки эффективности работы. Конечно, есть ценностные представления (демонстративные ценности). К примеру, «клиент всегда прав». И есть истинные ценности. К примеру, когда руководитель говорит своим подчиненным – «но вы же знаете клиентов, с ними приходится все время возиться», он тем самым подтверждает истинную ценность: «клиент – ребенок, о нем надо заботиться, хотя он бывает и не прав». Опять-таки, иногда ценностные представления и ценности совпадают, что не может не радовать.

Профессиональные ценности – это определенные установки по отношению к собственной работе, это то, что создает основу. Это могут быть определенные нормы, кодексы, писанные и неписанные. Для продавца – реализоваться в работе и заключить большую сделку – это ценность. Не «втюхивать» клиенту – это ценность. Для начальника цеха – умение правильно распределить труд подчиненных – это ценность, качество изготовленного товара – это ценность.

А что вы скажете про такие ценности: активность и целеустремленность при достижении целей, ответственность за результат, умение сделать задание вовремя? Это профессиональные или все-таки уже личные ценности? Скорее – это ценности профессиональные, которые могут стать личными. Ведь профессия часто становится частью личности.

Личностные ценности нами уже перечислялись, когда мы обращали ваше внимание на классификацию Рокича. Там большинство ценностей – личностные.

Попробуем практически воплотить знания на практике. Кто нам мешает? Никто. Скорее, что нам мешает? Внутренние эмоциональные барьеры (страх, что не получиться; прошлый отрицательный опыт; боязнь изменений и другие), леность или слабость воли, неверие, устойчивый регламентирующий принцип и непонимание важности. Вот пять основных препятствий на пути применения новых знаний.

Маленькое упражнение для лидера. Вспомните, пожалуйста, какое ваше начинание провалилось или вовсе так и осталось лишь начинанием. Попробуйте точно определить временную точку, когда вы остановились, в какой момент? Что там было, что было в вас? Перечислите по очереди:

♦ Внутренние эмоциональные барьеры (страх, что не получиться; прошлый отрицательный опыт; боязнь изменений и другие);

♦ Леность или слабость во ли;

♦ Неверие;

♦ Устойчивый регламентирующий внутренний принцип;

♦ Непонимание важности.

♦ Нашли причину? Тогда прошу вас в будущем к этому вернуться, если не нашли сейчас. И давайте посмотрим на разговор директора по персоналу с группой сотрудников.

Мы проводим на работе по 8 часов. Это минимум, иногда больше. Работа – эта часть жизни. Что нам важно? Что вам важно в работе?

Во-первых, есть компания, есть правила игры, есть определенный климат. Согласитесь, это хорошо, когда мы одинаково понимаем наши цели. Это нас сплачивает, и нам интереснее становится работать. Наша внутренняя корпоративная цель – работа в команде (сейчас директор по персоналу говорил об организационной ценности).

Во-вторых, никто не будет спорить, что очень важно быть профессионалом, знать свое дело и, более того, стремиться развиваться. Или кто-то уже достиг божественного совершенства? Ну, это же важно, правда (здесь говорилось о профессиональных ценностях), важно же стремиться к высокому профессионализму?

В-третьих, каждый из нас имеет свою индивидуальность. Для кого-то ценно творить, для кого-то проявлять активную жизненную позицию, кому-то важно по максимуму использовать свои способности (здесь перечисляются некоторые личностные ценности по Рокичу). Мы все это можем делать. Мы сами выбираем, как нам работать, как нам себя реализовывать!

Разве это не речь настоящего лидера? А если вы по какой-то причине не можете или не хотите так говорить, то прошу вас вернуться к упражнению, которое было как раз до этого выступления директора по персоналу. Кстати, вы заметили, что речь не закончена? Разумеется. Нет конкретного побуждения. Любая речь, если она деловая, должна заканчиваться побуждением. Побуждение может быть разным: о чем-то подумать, что-то сделать, на что-то обратить внимание. Разговор об общих ценностях должен заканчиваться побуждением к конкретным действиям. Закончите эту речь самостоятельно на свое усмотрение!

10.2.1.2 Создание перспективы для работника в модели его будущего

10.2.1.2.1 Карьерный рост

Описание возможного карьерного роста чрезвычайно мотивирует, если, конечно, вы не разговариваете с семидесятилетним вахтером. Хотя соглашусь с вами, что обещание карьерного роста можно считать обменом (а если это обещание еще и не выполнено, то – обманом), а значит, его можно не включать в техники трансформационного воздействия. Но мы включили, потому что есть разница между прямым обещанием карьерного роста и рассказом о возможностях карьерного движения. Пообещать карьерный рост – это одно. Описать потенциальные возможности дня движения вверх – это совсем другое. Здесь вы ничего не обещаете. Вы говорите о том, что действительно можно достичь многого, но для этого нужно постараться и потрудиться. Вы описываете возможные пути роста. Вы говорите о том, чего можно достичь! Вы создаете у ваших последователей не очень частое, но все же нам знакомое ощущение щекотания, одновременно приятное и нестерпимое. Картина будущего манит людей, она их влечет. И вот уже хочется пройти все стадии, потому что ты видишь, куда идешь, ты видишь финиш. И это здорово, это заряжает, это наполняет жизнь смыслом, причем стратегическим смыслом. А с другой стороны, ты понимаешь, что для того, чтобы этого достичь, нужно сделать много, очень много. «Но кто-то ведь достигает! Значит, и я могу»! – говоришь ты себе. И эта мысль долго, в течение многих лет, является путеводной. Это – та самая звезда пленительного счастья (без угрозы работы на рудниках)!

Итак, владелец сети магазинов, проходя по залу, заметил, что продавец лениво и нехотя разговаривает с клиентом. Продавец вежлив, но не приветлив, продавец отвечает на вопросы, но не проявляет активности сам – не задает вопросов, не предлагает другие варианты. Дождавшись конца разговора, владелец подходит к продавцу и начинает с ним разговаривать. Говорит он не громко, но так, чтобы и другие сотрудники могли услышать.

Сергей, тот клиент, который купил несколько вентилей, мог приобрести больше. Я его знаю, он наш постоянный клиент. Это что значит? Это значит, что ему через неделю понадобится новый товар. И он может купить его не у нас. Ты же это понимаешь. Более того, может быть, он не знает, что часть ассортимента, который он закупает в других местах, можно взять и у нас.

От твоей внутренней позиции очень многое зависит. Если ты будешь проявлять активность, это значит, ты будешь достигать больших результатов. Это станет заметно, тебя может оценить руководство, задуматься: «Вероятно, этот парень может быть администратором всего зала и учить других продавцов»?

А какая следующая ступень после администратора? Директор магазина! Естественно, что такой путь занимает время. Надо доказать и себе, и другим, что можешь. И ведь должность директора магазина тоже не предел…

Ну, давай, работай, побольше вопросов клиенту задавай, но не превращая это в допрос клиента.

Вы когда-нибудь такое делали? Да? Тогда вы достойны уважения, и с вас другим надо брать пример. И еще раз подчеркиваю, что лидер ничего не пообещал! Он рассказал о возможностях.