Джерард Теллис - Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

• Название: Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
• Автор: Джерард Теллис
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2005
• ISBN: 5-315-00040-0

Gillette вышла на рынок безопасных бритв десятилетия спустя после его зарождения, но продолжает доминировать на нем до сих пор.

Microsoft доминирует на многих рынках, ни на одном из которых она не была пионером.

Amazon – ведущий, но не первый, книжный Интернет-магазин.

Эти и десятки других примеров доказывают, что, несмотря на расхожее мнение, первенство на рынке не является гарантией широкой известности, большой доли рынка и тем более долгосрочного лидерства. Хорошо аргументированная и тщательно выверенная книга «Воля и видение» открывает пять ключевых принципов, являющихся реальными движителями длительного рыночного лидерства:

– Видение массового рынка.

– Настойчивость руководителя.

– Неустанные инновации.

– Финансовая смелость.

– Умелое распоряжение активами.

Основываясь на многолетних исследованиях новых рынков, влиятельные бизнес-профессора Джерард Теллис и Питер Голдер приходят к убедительным и удивительным выводам. Изучение истории рыночных лидеров: Microsoft, Intel, Hewlett-Packard, Federal Express, Procter & Gamble и Charles Schwab вкупе с анализом архивных документов той эпохи, в которую происходили те или иные события, показывают, что действие пяти ключевых принципов актуально как в XIX веке, так и в наши дни. Авторы сопоставляют поведение длительных лидеров с поведением тех, кто обладал такими же, если не большими, шансами на успех, но не добились его.

Более важно, что они указывают путь, которым, следуя примерам долгосрочных лидеров, могут пойти сегодняшние компании, чтобы овладеть значительно большей долей рынка, независимо от ресурсоемкости или сложности их продуктов.

---

Чтобы избежать подобных проблем, мы используем 4 критерия для отбора и оценки источников.

• Компетентность. Способен ли источник предоставить достоверную информацию?

• Объективность. Желает ли источник предоставить достоверную информацию (то есть не является ли он заинтересованной стороной)?

• Надежность. Можем ли мы доверять источнику как поставщику достоверной информации?

• Подтверждаемость. Имеются ли подтверждения из других проверенных источников?

При определении компетентности мы принимали во внимание репутацию авторов, использованные ими методы и потраченное на исследование время. Для удовлетворения критерия объективности мы больше полагались не на участников событий, а на третью сторону. Чтобы обеспечить надёжность, мы использовали источники, неизменно в течение долгих лет пользующиеся уважением. Среди периодических изданий мы полагались на Advertising Age, Business Week, Consumer Reports, Forbes и Wall Street Journal. Почтенный стаж и оказываемое им уважение служат свидетельством их надёжности. Чтобы удовлетворить критерию подтверждаемости, мы использовали множество источников для каждой товарной категории.

Используя эти критерии, мы смогли получить более независимую, полную и объективную картину эволюции рынков, чем по результатам типичного одноразового опроса, проведенного спустя многие годы после событий.

Обилие деталей

Третья важная особенность исторического метода в том, что он раскрывает множество деталей, дающих свежий взгляд на эволюцию рынков. Этому методу, возможно, недостает объективности случайной выборки, используемой в опросах. Он также весьма трудоемок, так как каждая цифра требует существенных усилий. В результате, в отличие от опросов, он не позволяет применять изощрённые статистические методы.

В частности, численные результаты опросов с несколькими вариантами ответов страдают отсутствием деталей исторического анализа и предвзятостью. Применение сложных статистических моделей для анализа результатов опросов убаюкивает руководителей, вызывая в них чувство успокоенности точными оценками причин, на деле являющихся ложными. Напротив, время, потраченное на тщательное воссоздание картины эволюции рынков, помогает обнаружить тенденции, незаметные для участников тех событий, и вскрыть факты, давно забытые теми, кто дожил до сего дня.

Изучение истоков McDonald’s Corporation привело к открытию благодаря историческому методу. В 1991-м McDonald’s отмечала 31-ю годовщину основания сети. Особых почестей удостоился «основатель Рэй Крок», превративший компанию в мультинациональную корпорацию, лидера фастфуда, ведь именно он изобрел успешный рецепт. На суперобложке автобиографии Крока под названием «Рожденная в муках».[25] утверждается, что Крок «основал сеть закусочных McDonald’s и превратил единственный ресторан в Дес Плэйнс, Иллинойс, в международную компанию с оборотом в $3 млрд»[26]

Такое заявление здорово огорчило Дика МакДональда, одного из доживших до того дня двух братьев МакДональд. «Я просто вне себя от злости».[27] Братья МакДональд основали ресторан в Сан-Бернардино, Калифорния, в 1948-м. Они дали ему свое имя, придумали золотую арку, и, что более важно, именно они придумали рецепт успеха. Этот рецепт заключался в быстрой, удобной, недорогой пище, содержащейся в простеньком меню, состоящем из гамбургеров, жареной картошки и молочных коктейлей. Ресторан был очень чистым, братья использовали бумажную и пластиковую посуду вместо фарфоровой и стеклянной, а заказы исполнялись в течение 60 секунд. Братья отказались от официантов, чтобы не замедлять обслуживание. Продажи шли так хорошо, что пришлось заказать 8 сбивателей коктейлей вместо одного-двух в обычном ресторане. Такой крупный заказ привлек внимание Рэя Крока, продавца сбивателей коктейлей, который решил взглянуть, что же происходит в Сан-Бернардино.

Когда в 1954 году Крок посетил ресторан, то был поражен простотой и успехом идеи. Он представил её возможности в национальном масштабе. В автобиографии Крок описал свои ощущения: «В ту ночь в своем гостиничном номере я много думал о том, что увидел. Образы вывесок ресторанов McDonald’s на каждом углу по всей стране стояли у меня перед глазами».[28] На следующий день он направил братьям предложение о развертывании национальной сети закусочных.

Братья интереса не проявили. Один из них сказал Кроку: «Видишь тот большой белый дом с широкой верандой? Это наш дом, и мы его любим. По вечерам мы сидим на веранде, любуемся закатом и глядим на наш ресторан. Это такое спокойствие. И так хватает проблем с рестораном, к чему нам новые? Больше ресторанов, больше проблем. У нас есть всё чтобы наслаждаться жизнью, именно этим мы и намерены заниматься».[29] После длительных уговоров они согласились позволить Кроку заняться продажей франшизы за 1,4 % от суммы сделки. Братьям МакДональд как владельцам франшизы причиталась комиссия в 0,05 %. Крок работал не покладая рук и к 1960 году довел продажи до $75 млн. Однако его личный доход составлял всего $159 тысяч ввиду низкой ставки комиссионных. Более того, братья не были заинтересованы в усилиях Крока и зачастую подставляли его. Тогда он занял $2,7 млн, чтобы выкупить бизнес. После уплаты всех налогов каждому брату причитался $1 млн. Затем Крок основал Franchise Realty Corporation, которая занялась скупкой самых выгодных мест и сдачей их в аренду под новые франшизы. Когда те становились на ноги, Крок поднимал арендную плату, что было прекрасным источником дохода. Он основал Университет гамбургеров, где обучал франчайзеров и работников, внедряя в их сознание принципы качества, сервиса, чистоты и ценности. Он запустил национальную рекламу с целью популяризации ресторанов и сформировал уникальный и понятный образ в сознании массового потребителя. Крок также начал международную экспансию в уверенности, что потребители везде одинаковы. Ещё важнее то, что Крок никогда не жертвовал своим видением, настойчиво расширяя сеть франшиз, но не поступаясь первоначальным рецептом. Его ясное видение и настойчивость оплатились сторицей и принесли McDonald’s её невероятный успех. Именно представления Крока о массовом рынке стали причиной национального и международного роста. Однако он не был изобретателем рецепта и не был пионером концепции.

Исторические детали происхождения индустрии быстрого питания не только проясняют некоторые факты, но также проливают свет на уникальную роль пионеров и провидцев в качестве двигателей успеха.

Парные сравнения

Четвертое преимущество исторического метода в том, что он позволяет производить сопоставление схожих компаний, находящихся на одной стадии рыночной эволюции. Мы называем это свойство преимуществом парных сравнений. Это решает проблему синдрома выживших, порожденную исключением из рассмотрения неудачливых пионеров.

Вначале мы реконструируем рыночную эволюцию и наблюдаем за результатами компаний в её важные моменты. Затем анализируем разные факторы поведения компаний и среды, которые могли оказать влияние на результаты. Мы стремимся рассмотреть все главные компании того времени, уделяя особое внимание пионеру, прежнему рыночному лидеру, нынешнему рыночному лидеру и лидеру в тот момент, когда на рынок вышел нынешний лидер. Сегодняшний рыночный лидер может выглядеть уникальным и всемогущим, а в момент своего появления на рынке он вполне мог быть незначительным и слабым в сравнении с тогдашним лидером. Насколько возможно, мы стараемся включать в рассмотрение все важные компании в момент первоначального формирования рынка, вне зависимости от того, преуспели они впоследствии или нет.

В соответствии с этими принципами исследование включает не только успешные компании, но и неудачников, компании большие и малые, старожилов и новичков. Особенно мы обращаем внимание на компании, которые могли принимать схожие решения, хотя и различались по размеру, ресурсам и порядку выхода на рынок.

Рассмотрим рынок лазерных принтеров, действующим лидером которого является НР. Какие компании присутствовали на рынке в момент появления НР? В то время ведущими поставщиками лазерных принтеров были IBM и Xerox. У кого были лучшие, чем у НР, шансы добиться успеха на этом рынке? Номинально IBM и Xerox не только вышли на рынок раньше НР, но и обладали огромными ресурсами, мощными подразделениями НИОКР и большим опытом по части офисной техники. Обе компании имели преимущество перед НР и имели все основания рассчитывать на успех. Тем не менее, лидером рынка является НР. Почему? В следующих главах мы ответим на этот вопрос. Пока что надо подчеркнуть, что сравнение поведения и результатов НР c поведением и результатами IBM и Xerox не только рисует истинную картину эволюции рынка, но и может поведать об истинных причинах длительного рыночного лидерства.