Джерард Теллис - Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками

• Название: Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками
• Автор: Джерард Теллис
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2005
• ISBN: 5-315-00040-0

Gillette вышла на рынок безопасных бритв десятилетия спустя после его зарождения, но продолжает доминировать на нем до сих пор.

Microsoft доминирует на многих рынках, ни на одном из которых она не была пионером.

Amazon – ведущий, но не первый, книжный Интернет-магазин.

Эти и десятки других примеров доказывают, что, несмотря на расхожее мнение, первенство на рынке не является гарантией широкой известности, большой доли рынка и тем более долгосрочного лидерства. Хорошо аргументированная и тщательно выверенная книга «Воля и видение» открывает пять ключевых принципов, являющихся реальными движителями длительного рыночного лидерства:

– Видение массового рынка.

– Настойчивость руководителя.

– Неустанные инновации.

– Финансовая смелость.

– Умелое распоряжение активами.

Основываясь на многолетних исследованиях новых рынков, влиятельные бизнес-профессора Джерард Теллис и Питер Голдер приходят к убедительным и удивительным выводам. Изучение истории рыночных лидеров: Microsoft, Intel, Hewlett-Packard, Federal Express, Procter & Gamble и Charles Schwab вкупе с анализом архивных документов той эпохи, в которую происходили те или иные события, показывают, что действие пяти ключевых принципов актуально как в XIX веке, так и в наши дни. Авторы сопоставляют поведение длительных лидеров с поведением тех, кто обладал такими же, если не большими, шансами на успех, но не добились его.

Более важно, что они указывают путь, которым, следуя примерам долгосрочных лидеров, могут пойти сегодняшние компании, чтобы овладеть значительно большей долей рынка, независимо от ресурсоемкости или сложности их продуктов.

---

А Sony, JVC и Matsushita, вдохновлённые своей ориентацией на потребителя, видели потенциал массового рынка домашних пользователей. Они начали совместное исследование по выводу видеомагнитофона на рынок. С самого основания в 1946-м Sony концентрировалась на создании инновационных электронных товаров для потребительского рынка. В середине 1950-х сооснователь компании Мазару Ибука поставил перед инженерами задачу разработать видеомагнитофон для домашнего использования. Лишь 3 месяца спустя после того как Ampex создала свой видеомагнитофон группа разработчиков Sony под руководством Нобутоши Кихара закончила свой образец. Он был похож на продукт Ampex и, по словам Кихары, «был тяжёлый, как якорь».[48] Кихара считал, что это будет неплохой бизнес, даже если продавать товар по 20 млн йен ($55 тыс.). Однако Ибука, чьи мысли были связаны с массовым рынком, настаивал: «Мы не собираемся делать оборудование для телекомпаний, мы хотим сделать домашнее видео. Разработайте нечто за 2 млн йен».[49] Когда группа Кихары выполнила задание, Ибука сказал: «Теперь сделайте то же самое, но по цене 200 тысяч йен (около $550)».[50] Такая цена составляла всего 1 % от первоначальной, и менее 1 % от цены первой модели Ampex.

Примерно так же в 1955 году началась разработка видеомагнитофона в JVC. Руководитель компании считал, что модель Ampex на четырёх головках была чрезмерно сложна и дорога для домашнего использования, и решил сосредоточить усилия на разработке конструкции на двух головках. Следуя этому указанию, менеджер группы разработчиков видеомагнитофона Юма Шираиши поставил перед инженерами следующую задачу: разработать устройство, которое не потребует много плёнки, будет давать отличную картинку и стоить $500.[51] Легче сказать, чем сделать. Каждая из компаний затратила 20 лет на достижение цели выхода на массовый рынок домашних пользователей. Когда в 1980 году массовый рынок начал расти (Рисунок 4–2), компании были щедро вознаграждены за свои труды.

Рисунок 4–2. Зарождение и рост рынка видеомагнитофонов в США

Источник: Dealerscope Merchandising and Electronic Industries Association.

Ampex не сдалась без борьбы. В 1950-е компания либо отказывала в лицензии на свои патенты новым конкурентам, либо выдавала их дозировано. В начале 1960-х Sony и JVC уже могли не обращать внимание на патенты Ampex. Но даже тогда технологическое преимущество Ampex сохранялось. В 1960-е Ampex периодически возвращалась к разработке домашнего видео. Однако большая часть прототипов была очень дорога и обладала качествами, неинтересными потребителям. Лучшей была модель Instalvideo, видеомагнитофон на батарейках и камера, вызвавшие восторженные отзывы. Модель появилась в начале 1970-х и была попыткой ликвидировать отрыв от Sony и Matsushita на рынке домашнего видео. К сожалению, СЕО усомнился в способности Ampex наладить массовое производство, и она была отдана на попечение совместного предприятия Ampex-Toshiba в Японии. Но оно также потерпело неудачу. В конце концов отягощенная убытками прочих видов бизнеса, Ampex закрыла проект Instalvideo и ушла с рынка.

На рынке видеомагнитофонов всё было в руках Ampex. Компания была пионером, располагала командой опытных и способных инженеров и контролировала все важные патенты. Долгие годы у компании был лучший продукт и прочная клиентская база профессиональных пользователей. Но отсутствовало важнейшее для успеха качество: ясное видение массового рынка, которое могло бы стимулировать усилия по его созданию. В результате компания не смогла сконцентрировать свои уникальные технологические преимущества на самом многообещающем рынке домашних пользователей видеотехники.

А усилия Sony, Matsushita и JVC были чётко ориентированы на массовый рынок. Они установили ценовой уровень, необходимый для его захвата. Для этого они сфокусировались на альтернативной технологии двух записывающих головок. Эта технология не позволяла получать изображение, сравнимое по качеству с технологией четырёх головок Ampex, но была проще и дешевле в производстве. Они направили все свои усилия на достижение требуемой цены при сносном качестве. Эти усилия дали плоды в середине 1970-х, когда Sony представила относительно удобную модель Betamax по приемлемой цене. Последовавшее зарождение и рост рынка видео вознесло эти компании на ведущие позиции электронной отрасли. За 15 лет продажи JVC выросли с $2 млн до $2 млрд, продажи Matsushita – c $6 млн до $3 млрд, а продажи Sony – с $ 17 млн до почти $2 млрд. Продажи Ampex выросли с $296 млн всего до $480 млн (Рисунок 4–3).

С опытом и ресурсами, полученными на массовом рынке, Sony сумела выйти и захватить лидерство даже на профессиональном рынке, когда-то исконной вотчине Ampex.[52]

Использование выгод массового рынка

Пример рынка микропроцессоров показывает важные особенности эволюции массовых рынков. Даже при низкой марже массовый рынок генерирует гигантские прибыли, которые можно инвестировать в снижение затрат, повышение качества и дальнейшее расширение. Умелое использование такой возможности дает компании огромное преимущество перед конкурентами и рыночное лидерство.

Рисунок 4–3. Рост продаж видеомагнитофонов ключевыми производителями.

Данные Ampex соответствуют совокупным продажам.

Источник: Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cusumano, «Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry», California Management Review, 24, Summer, 1987, p. 66.

Микропроцессор – одно из важнейших изобретений XX века. Это – мозг персонального компьютера, благодаря появлению которого тот вышел на массовый рынок. Он также присутствует во многих «умных» устройствах, которыми мы привыкли пользоваться – калькуляторах, электронных записных книжках, глобальной системе навигации. Самое удивительное в микропроцессоре – это сочетание возможностей и стоимости. Он может производить миллионы вычислений в секунду и при этом производится в массовом масштабе по сравнительно низкой цене. Показатели его работы зависят от плотности размещения механически наносимых на его поверхность транзисторов. Транзистор устроен так, что он либо пропускает, либо не пропускает поток электричества, и, значит, может быть использован для хранения или обработки информации, выраженной двоичным кодом.

Микропроцессор был разработан компанией Intel в 1971 году, всего 3 года спустя после ее основания Робертом Нойсом и Гордоном Муром. В то время Intel была малышом на фоне компьютерного гиганта IBM и крупных производителей полупроводников, таких как Fairchild Semiconductor. Почему именно Intel оказалась на переднем крае микропроцессорной революции, а другие фирмы проглядели возможности рынка? Ответ кроется в разном видении массового рынка.

В конце 1960-х ведущим игроком компьютерного рынка была IBM. С её огромными ресурсами, исследовательской базой и большим штатом квалифицированных разработчиков создание микрокомпьютера или микропроцессора было делом техники. Однако компания ориентировалась на производство дорогостоящих мейнфреймов для небольшого числа бизнес-пользователей. Производство дешёвых микрокомпьютеров или микропроцессоров для массового рынка было бы проклятием для компании, поскольку ударило бы по продажам высокоприбыльных мейнфреймов.

Fairchild Semiconductor также имела все возможности для создания микропроцессора. Компания была ведущим производителем полупроводников, на нее работали лучшие умы электронной отрасли, включая Нойса и Мура. Когда-то Нойс и Мур работали в компании Shockley Semiconductor, но ушли оттуда, разочарованные узостью мышления и авторитарностью её владельца Уильяма Шокли. Они присоединились к Fairchild Camera and Instrumentation Company, где основали подразделение Fairchild Semiconductor. С самого начала Нойс и Мур были нацелены на производство полупроводников для как можно более широкого рынка. Полупроводники использовались в качестве компонентов других электронных устройств.

По мере накопления опыта исследований и массового производства Нойс и Мур пришли к мысли о возможности создания полупроводниковых устройств в виде большого числа транзисторов, нанесенных на единый силиконовый чип. Такие чипы были дешевле, выполняли больше операций и были лучшего качества. Благодаря таким свойствам они генерировали больший спрос и объём продаж. Рост объёма приводил к накоплению опыта и большим прибылям, которые можно было направить в исследования по повышению плотности чипов. Ориентация на большие объёмы запустила цикл с положительной обратной связью, когда снижение издержек, повышение функциональности и качества приводили к ещё большим объёмам и прибылям. За 10 лет (с момента основания Fairchild Semiconductor в 1957 году) Нойс сделал подразделение самым прибыльным во всей компании. Ключом к успеху стало производство более эффективных чипов в объёмах массового рынка.

Однако руководители материнской компании не смогли ни оценить успехи бизнеса, ни понять тенденции производства полупроводников, и не желали реинвестировать прибыль. В 1967 году Нойс задумал заняться производством небольших чипов на силиконовой основе на смену громоздким магнитным сердечникам, использовавшимся для хранения информации в мейнфрейм-компьютерах, но поддержки руководства не получил. В расстроенных чувствах Нойс, Мур и ряд других инженеров ушли из Fairchild Semiconductor и в 1968 году основали Intel Corporation.