Яков Паппэ - Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993-2008 гг.

• Название: Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993-2008 гг.
• Автор: Яков Паппэ
• Жанр: Экономика

Книга посвящена формированию и развитию крупного российского бизнеса в 1993 г. – первой половине 2008 г. Анализируются институциональные и воспроизводственные факторы его становления и развития. Представлена краткая история наиболее значительных и известных субъектов бизнеса – интегрированных групп и компаний. Подробно описано формирование новой модели российского крупного бизнеса в 2000-е гг. под воздействием двух основных факторов – расширяющегося взаимодействия с мировыми финансовыми рынками и изменения экономической роли государства.

---

В дальнем зарубежье основные сделки в рассматриваемый период совершались в Западной Европе и США. Среди компаний самыми активными экспансионистами были металлурги. Покупки стоимостью в миллиарды долларов совершили ГМК «Северсталь», «Евразхолдинг» и «Норильский никель», ставшие в результате транснациональными компаниями.

Компании обрабатывающей промышленности приобретали иностранные активы не более чем на десятки миллионов долларов. Но такие сделки совершали не только крупные игроки (Группа ГАЗ, «Объединенные машиностроительные заводы» и пр.), но и средние – такие, как парфюмерно-косметический концерн «Калина» и Сегежский целлюлозно-бумажный комбинат (табл. 5.2).

Однако основные покупки в несырьевой сфере совершали не компании, а интегрированные бизнес-группы. Так, «Ренова», затратив миллиарды долларов, приобрела блокирующие пакеты акций швейцарских высокотехнологичных машиностроительных компаний Sulzer и Oerlikon . «Базовый элемент» купил блокирующий пакет акций австрийской строительной компании Strabag , надеясь сделать ее стратегическим партнером в реализации своих строительных программ в России. Рекордной же была сделка консорциума «Альфа-Групп» в лице телекоммуникационного дивизиона Altimo по покупке 13% акций крупнейшего турецкого сотового оператора Turkcell за 3,3 млрд долл. (из которых 1,7 млрд долл. были выданы продавцу в виде кредита).

Исходные мотивы экспансии за рубеж – выход на новые рынки сбыта, в том числе защищенные таможенными барьерами, достраивание технологических цепочек (в сторону либо сырья, либо конечной продукции), а также формирование имиджа глобальных игроков. Но наличие у компании серьезных зарубежных активов, в случае если они эффективны и хорошо встроены в ее структуру, дает, на наш взгляд, и два других важнейших преимущества. Во-первых, максимально естественную и безболезненную модернизацию за счет трансфера производственных, управленческих и финансовых технологий. (Если нечто хорошее можно на «моих» заводах «там», то почему этого нельзя «здесь»?) Во-вторых, обретение некоего символического ресурса, который может оказаться одним из лучших средств защиты от политических рисков. «Наш» завод в Европе или Северной Америке еще долго будет считаться успехом страны в целом. Поэтому компания, которая такие заводы покупает (и тем более строит), и ее российские собственники будут априори восприниматься как «правильный», национально-ориентированный бизнес.

Помимо отечественных транснациональных компаний, упомянутых выше, следует отметить также ОК «Российский алюминий». Она образовалась в конце 2006 г. путем слияния «Русского алюминия» («Русал»), Сибирско-Уральской алюминиевой компании (СУАЛ) и алюминиевых активов международной корпорации Glencore . Ее бокситовые рудники, глиноземные и алюминиевые заводы расположены более чем в десятке стран на всех континентах. Необходимо, однако, заметить, что и сам «Русал» имел серьезные бокситовые и глиноземные активы на Украине, в Африке и Латинской Америке.

Таблица 5.2. Наиболее крупные и интересные покупки частных российских компаний в дальнем зарубежье*

5.3 Основные направления трансформации компаний

Превращение компаний в основную форму существования российского крупного бизнеса и использование мирового рынка в качестве ключевого источника внешнего финансирования потребовало их существенной внутренней трансформации, чтобы соответствовать новым требованиям. В результате в рассматриваемый период большинство отечественных компаний-лидеров прошло через этап активного самореформирования. В нем можно выделить четыре основных направления.

1. Совершенствование корпоративного построения ( внедрение норм good corporate governance [47] ). Сюда входит внесение в уставы особых пунктов, защищающих права миноритариев; принятие кодексов корпоративного поведения; включение независимых директоров, в том числе иностранных, в состав советов директоров и пр.

Надо отметить, что такие меры самые дешевые и в современной России они пока еще в основном «косметика» или мимикрия. Этому есть объективные причины. Правила good corporate governance разрабатывались для современной публичной корпорации, которая на сегодняшний день является доминирующей формой бизнеса в развитых странах. А цель good corporate governance – ограничение оппортунистического поведения менеджмента, акционеров или любой их коалиции. То есть защита аутсайдеров от инсайдеров.

Основными чертами современной публичной корпорации, как известно, являются:

? распыленность собственности и огромное число акционеров, как правило, большее, чем количество занятых;

? сосредоточение наиболее крупных пакетов акций (но все равно, как правило, не превышающих нескольких процентов) у институциональных инвесторов;

? отсутствие реального влияния основателей и их наследников на деятельность компании (они присутствуют лишь в корпоративной истории и мифологии);

? исполнительная власть в руках наемных универсальных менеджеров и наличие развитого рынка управленческих услуг;

? капитализация как основной, а зачастую и единственный критерий оценки успешности;

? привлечение основных внешних инвестиций за счет выпуска акций и облигаций.

Теперь вспомним, что основным инструментом внешнего финансирования отечественного бизнеса на протяжении всего рассматриваемого периода оставались банковские кредиты. А основная часть крупных российских компаний сегодня, строго говоря, не публичные, а частные. В том смысле, что их создатели пока одновременно являются и лицами, принимающими основные управленческие решения (независимо от формально занимаемого поста), и крупнейшими акционерами [48] (независимо от того, где и в какой форме обращаются миноритарные пакеты акций этих компаний).

Лишь уход со сцены этого поколения предпринимателей – «грюндеров» – сделает good corporate governance для российского крупного бизнеса и реальной проблемой, и реальным инструментом повышения эффективности. Этот процесс в последние годы идет достаточно интенсивно [49] . Но завершится он лишь в среднесрочной перспективе.

2. Дивидендная политика. Это прежде всего регулярная выплата значительных дивидендов, которые достигали сотен миллионов, а в ряде случаев и миллиардов долларов в год, а также закрепление способов их расчета в уставных документах (чаще всего в долях от чистой прибыли) [50] .

3. Изменения в корпоративном управлении. Основное здесь – переход на международные стандарты отчетности, приглашение надлежащих аудиторов. А также интернационализация исполнительного менеджмента, т.е. назначение на первые или вторые управленческие должности иностранцев, имеющих соответствующий опыт работы в крупных западных структурах. Наличие таких менеджеров стало нормой для многих ведущих нефтяных, металлургических и телекоммуникационных компаний, а также банков. Цель их приглашения – не только использовать западный опыт, но и продемонстрировать иностранным инвесторам отсутствие пресловутой «российской специфики». Кроме того, интернациональная управленческая команда обеспечивает существенное преимущество в тех случаях, когда приходится интегрировать зарубежные активы.

4. Формирование «правильной» производственной структуры и продажа непрофильных активов . Это самое дорогое и спорное направление, поскольку «непрофильность» определяется зачастую не критерием производственно-хозяйственной эффективности в конкретных условиях России, а доминирующим представлением портфельных инвесторов о том, что должно и не должно входить в состав «хорошей» компании. Приведем два характерных примера. Нефтяным компаниям не принято самим заниматься буровыми работами. И уже в 2004 г. «ЛУКойл» продает свою дочернюю компанию «ЛУКойл-бурение». Рынок соответствующих услуг в России развит явно недостаточно, поэтому не исключено, что напрямую продажа привела к потерям, но они были компенсированы ростом капитализации.

И еще более экзотическая ситуация: ГМК «Норильский никель» продал авиакомпанию «Таймыр», притом что был не только контролирующим акционером, но и фактически единственным потребителем ее услуг (никаких других значимых потребителей в регионе нет и в обозримой перспективе не предвидится). Но иностранный портфельный инвестор сильно бы удивился, увидев авиакомпанию на балансе производителя цветных металлов.

Существует и иной мотив перевода тех или иных активов в разряд «непрофильных» и их продажи, не связанный с «подстраиванием» под мировые стандарты. Это появление реальных конкурентных рынков соответствующих услуг, благодаря чему потребность в их внутреннем производстве отпадает. Например, почти одновременно с буровым подразделением «ЛУКойл» продал и флот танкеров класса «река – море» (причем практически сразу после завершения формирования). Причина в том, что в Волго-Балтийском и Волго-Каспийском бассейнах, где он работал, уже сформировался нормальный рынок танкерных перевозок нефтепродуктов, на котором конкурируют крупные специализированные игроки, не связанные с нефтяными компаниями («Волга-флот», Северо-Западное пароходство и др.) [51] .