Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

• Название: Intel: взгляд изнутри
• Автор: Тим Джексон
• Издательство: «Лори»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 1999
• ISBN: 5-85582-056-4

"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.

Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты. Intel прибегает к практике судебного преследования в отношении как сотрудников, так и конкурентов. Эта тактика ярко проявилась во время ее семилетней юридической войны с AMD: агрессивные действия этого производителя микросхем в какой-то момент грозили привести к переделу сфер влияния во всей компьютерной индустрии. Но даже в атмосфере напряженной борьбы Intel процветает. Она все равно господствует на рынке микросхем, разрабатывая все новые поколения микропроцессоров. Ее акции — мечта банкиров с Уолл-Стрит, они приносят акционерам компании астрономические доходы. Даже обнаружение серьезного дефекта в широко разрекламированном процессе Pentium не смогло негативно повлиять на репутацию компании или ее долю на рынке.

В центре этой увлекательной истории — Энди Гроув, неординарный президент и председатель совета директоров Intel. Бывший нищий эмигрант, он прислуживал в ресторане, чтобы иметь возможность учиться в колледже. Именно Гроув принимает непопулярные и противоречивые решения, благодаря которым Intel удается держаться на вершине рынка микросхем. Его труд, посвященный философии бизнеса, носит многозначительное название "Выживает только параноик".

В книге на судебных записях, ранее не публиковавшихся документах и более ста интервью с важными фигурами в истории Intel, тщательно исследуются блестящие успехи, впечатляющие неудачи, потрясающие изобретения и революционные продукты этого компьютерного гиганта. В то же время это сага о сильных человеческих чувствах, которые стоят за битвами, сделавшим Intel одним из главных участников игры, где в качестве ставок используют деньги, власть, амбиции.

---

У Intel было два весомых аргумента. С инженерной точки зрения модель 1103 при всех дополнительных усложнениях было легче производить. Это означало не только большую надежность в настоящем, но и лучшую перспективу усовершенствования в будущем. Коммерческий аргумент основывался на стоимости. Выпускать 1103 уже к тому моменту было дешевле, чем 1102, и разница должна была только возрастать. Однако инженеры Honeywell продолжали сомневаться.

Только когда в разговор вступил Нойс, отец интегральных схем, они успокоились. Он частично повторил то, что уже сказали его коллеги. Однако присутствие Нойса, сила его авторитета, спокойный голос, манера убеждать сделали дело. Honeywell подписала соглашение на чип 1103, и тройка с триумфом возвратилась в Маунтин-Вью, зная, что теперь Intel может сосредоточить все усилия на производстве одного запоминающего устройства.

Запуск нового чипа в октябре 1970 года оказался поворотным пунктом в истории компьютерной индустрии. Как будет показано ниже, этот продукт отнюдь не был совершенным. Однако он стоил дешевле, чем память на сердечниках, и начиная с 1970 года полупроводниковая память благодаря 1103 стала основной технологией для производителей компьютеров, а вся индустрия перешла на привычный теперь путь снижения себестоимости, повышения производительности и уменьшения размеров. Поскольку стоимость полупроводниковой памяти упала в последующие десятилетия, стало возможным снабдить памятью и многие другие устройства. Спрос на запоминающие устройства на рынке превысил многие миллиарды долларов, и Intel вправе претендовать на единоличное создание этого рынка.

Успех Нойса в Honeywell показал, что он является высококвалифицированным главным исполнительным директором. В нем поразительно сочетаются огромные технические знания с волей к победе и чувством юмора. По дороге в аэропорт Сан-Франциско Рид, ехавший с Нойсом в его "Mercury Cougar", обнаружил, что босс еще и отчаянный водитель: пытаясь доказать, что он раньше всех приедет в аэропорт, он постоянно перестраивался из ряда в ряд на большой скорости. Когда Нойс вернулся с горнолыжного курорта со свежим гипсом на сломанной ноге, он предложил первому визитеру устроить гонку по коридору на кресле-каталке и громко смеялся, все быстрее раскручивая колеса, которые задевали за стены, когда кресло теряло управление.

Людьми другого плана в Intel считались Энди Гроув и Лес Вадаж. Оба были так же нацелены на победу, как и Нойс. Но они относились к жизни и работе более серьезно. Гроув говорил бывшим коллегам по Fairchild, что эта компания слишком походила на лагерь отдыха. А Вадаж хотел порядка на рабочих столах, строгой системы учета, аккуратных лабораторных записей и регулярных отчетов о работе.

Попытки внедрения этих требований вскоре привели к трениям с инженерным персоналом компании. В марте 1971 года, через три месяца после того, как чип 1103 начали выпускать в коммерческих объемах, Вадаж написал отзыв о работе Джона Рида, по которому можно судить как о его собственной личности, так и об инженере, которого он оценивал.

"Один из штампов при составлении отзывов, — начал свой отчет Вадаж, — состоит в том, что такой-то сотрудник является "способным инженером". Однако говорить в отзыве только об этом не имеет смысла. Чем способнее инженер, тем острее необходимость не только исследовать достижения, но и попытаться проанализировать все его промахи и недостатки".

После этого следовал абзац умеренных похвал, а затем шесть абзацев с критикой в адрес Рида. Вадаж утверждал, что "проблемам, которые присущи [1103], можно посвятить целую книгу". Рид "уклоняется" от решения повседневных задач. Он демонстрирует "полное отсутствие, инициативы в совершении (или в определении необходимости) действий". Вадаж считает "непростительным", что Рид недостаточно разбирается в важнейшей технической информации. Рид "неорганизован" и оставляет "устройства и данные разбросанными". Он все время хочет "скорее заняться новыми проектами".

"Должен подчеркнуть, — пишет Вадаж в заключении, — что я очень ценю инженерные способности Джона, Он может решить любую задачу, связанную со схемами… Моя критика полностью относится к его манере работать. Однако манеру можно изменить. Я надеюсь, что Джон сможет конструктивно отнестись к данной критике".

Однако Вадаж ошибся. Отзыв привел Рида в бешенство. Он немедленно написал об этом сердитую докладную записку в свой персональный журнал, озаглавив ее "Всем, кого это касается". Рид, признав свою вину в том, что понадобился корректирующий отзыв, чтобы заставить его работать над важными вопросами, ринулся в атаку.

"В этом напечатанном, подписанном и зарегистрированном отзыве, — писал он, — приводятся отдельные примеры моих проступков за восемь с половиной месяцев моего пребывания здесь, хотя они должны были подвергнуться критике в тот же день, когда были совершены!.. Практика накопления всей этой "конструктивной" критики и подачи ее задним числом в форме копии уже зарегистрированного отзыва — это удар ниже пояса, что недопустимо в менеджменте".

Рид был так разгневан и разочарован, что сократил время своего пребывания на производстве, которое раньше составляло 80 часов в неделю, и стал уделять больше времени семье и занятиям в местном хоре. А на следующий год он вообще ушел из Intel. Когда Энди Гроув, узнавший о его планах, спросил, что можно сделать, чтобы он остался, Рид посмотрел на него с удивлением.

— Эта компания, как женщина, — сказал он с горечью. — Вы без ума от нее, но вдруг узнаете, что она вас обманывает. После этого вы уже не можете принадлежать ей на все сто процентов.

— Нам хватило бы девяносто пяти, — ответил Гроув.

Однако Рид твердо решил оставить компанию, и единственная польза, которую Intel могла извлечь из этого, так это разослать отзыв Вадажа и ответ Рида всем сотрудникам в качестве урока, как надо подходить к отзывам о работе. Позднее Intel ввела в практику регулярные обеды, во время которых инженеры и технический персонал могли довести свои жалобы до сведения высшего руководства компании. Они стали называться "Обедами в память Джона Рида".

Понятно, что страсти внутри Intel кипели. Обычным правилом в отрасли считалось "Один человек, один чип, один год". Сейчас, когда одним чипом занимается команда из ста или более человек, невозможно представить себе ту одержимость, с которой работали тогда. Разработчик месяцами чертил свою схему. Он долгие часы проводил с "чертежницей"[1], работа которой состояла в том, чтобы вырезать рисунок схемы на огромном листе красного вещества, похожего на пластик ("рубилита"). Он снова и снова проверял чертеж в течение недель, пальцем отслеживая разноцветные линии вокруг схемы, чтобы убедиться, что все соединено как надо. В конце концов, после долгих месяцев усовершенствования процесса, производились первые образцы, а разработчик ждал, как рождения ребенка, когда пластины протестируют и нарежут на отдельные чипы. Возможны были два результата: ужас перед мертворожденной идеей или ликование по поводу работающего устройства. Но это был очень личный опыт. Ничто не могло разозлить инженера сильнее, чем намек, что он не оправдал доверия.

Однажды, в августе 1970 года Джоэл Карп открыл последний номер журнала "Electronics". К своему изумлению он нашел там статью о чипе 1102, написанную Тэдом Хоффом. На самом деле, Хофф изобрел динамическую ячейку памяти, на которой базировался чип. Но Карп считал 1102 своим чипом. Он ворвался в офис Гордона Мура и швырнул на его стол журнал с задевшей его статьей.

— Обещаю тебе, — сказал Мур со слезами на глазах, — обещаю, что, пока я работаю в этой компании, ничего подобного больше не случится.

Однако ревность внутри группы, занимавшейся MOS-технологией, не шла ни в какое сравнение с соперничеством между ней и группой, занимавшейся биполярными схемами. Когда к чипу 1103 пришел успех на рынке, компания передала часть ресурсов от команды биполярников в пользу технологии MOS. Инженеры, занимающиеся биполярными схемами, стали замечать, что им труднее резервировать оборудование для тестирования. Их образцы задерживались дольше. Их проекты привлекали все меньше внимания Нойса и Мура.

С коммерческой точки зрения такое решение, пожалуй, было правильным. Даже самые консервативные приверженцы биполярников, такие как X. Т. Чуа, чья преданность этой технологии принесла им 10 тыс. дол. от Honeywell, позднее признали, что MOS была более перспективной. В то время, однако, они рассматривали снижение интереса к работе над биполярными схемами как личную обиду. Да и как еще они могли к этому относиться после того, как отдали столько ночей, сил и эмоций, чтобы их проект заработал?

Вадаж как руководитель команды MOS усугублял проблему. Он имел привычку говорить колкости тем, кто занимался биполярниками, не только на собраниях, но и в коридорах, в кафетерии, на автостоянке, чем мог испортить настроение человеку на весь день. Больше всего яда он изливал на Дика Бона, руководителя команды. На Бона давили, требуя, чтобы он заставил биполярные схемы работать. В то же время он видел, что компания считает его любимый биполярный процесс всего лишь переходной технологией, которая вскоре будет использоваться только в узкой категории дорогостоящих продуктов, работающих со сверхвысокой скоростью. В конце концов прессинг стал слишком сильным. Бон начал выпивать, и это сказалось на его работе. Позднее он был уволен из компании за пристрастие к алкоголизму.