Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

• Название: Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
• Автор: Владимир Спивак
• Жанр: Прочая научная литература
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-699-19285-4

В современных условиях каждый менеджер, который стремится достичь успеха, должен обладать базовыми навыками управления персоналом. Данная книга, написанная крупнейшим специалистом в области менеджмента и управления персоналом, – первая попытка представить «в общей упаковке» и в полном объеме концепции управления организациями и управления персоналом. В ней рассматривается широкий круг вопросов: основы организации управления, методы и технологии управления кадрами, подбор и оценка персонала, адаптация и обучение сотрудников, мотивация труда, развитие трудового потенциала менеджеров и работников и т. д. Системное изложение материала отличается обстоятельностью и содержит практические рекомендации, методики обследований, тесты, шкалы оценки, расчет показателей и пр.

Учебное пособие адресовано студентам, обучающимся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом», аспирантам и преподавателям экономических вузов и факультетов и будет полезно руководителям всех уровней, менеджерам по персоналу, работникам кадровых служб и рекрутинговых агентств.

---

Большинство современных подходов к департаментализации выводят горизонтальную координацию и сотрудничество за пределы корпоративных границ. Формирование сетевой структуры означает, что организация передает многие из своих основных функций фирмам-субподрядчикам и координирует их деятельность из небольшого командного центра, играющего роль штаб-квартиры.

Существует еще один, похожий на сетевой, подход, называемый модульным подходом, в рамках которого производственные компании используют внешних поставщиков для обеспечения полного набора элементов, из которых затем немногочисленные работники собирают конечный продукт.

Логическим продолжением сетевого подхода стало создание виртуальных организаций, которые временно объединяют различных специалистов, чтобы использовать особые возможности, а после достижения цели распускают их.

Регулирование и контроль в системе менеджмента

Организационный контроль

Организационный контроль – это системный процесс, с помощью которого менеджеры регулируют деятельность предприятия, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для эффективного контроля требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, необходимы также действия, направленные на корректировку любых отклонений от стандартов. Решающую роль при этом играют точные данные. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.

Контроль может фокусироваться на событиях, происшедших до, во время и после завершения процесса. Три типа контроля, которые формально называются предшествующим контролем, текущим контролем и контролем на выходе, или контролем на основе обратной связи, проиллюстрированы ниже.

I. Предшествующий контроль

Предупреждение проблем

Примеры

Тестирование на употребление наркотиков при приеме на работу

Проверка качества поступающего сырья

Прием на работу только работников с нужными качествами, тщательный отбор претендентов

Фокус внимания – на вложениях, исходных факторах.

II. Текущий контроль

Решение проблем по мере их возникновения

Примеры

Адаптивная культура

Всеобщее управление качеством

Самоконтроль, оценка, аттестация персонала

Фокус внимания – на текущих процессах.

III. Контроль на основе обратной связи

Решение проблем после их возникновения

Примеры

Анализ продаж на одного работника

Контроль качества конечного продукта, изучение мнений потребителей

Интервью при увольнении, изучение опросных листов увольняющихся сотрудников

Фокус внимания – на результатах.

Модель контроля

Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.

Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана менеджеры определяют цели подразделений в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, – для увязки всех видов организационной деятельности. Стандарты исполнения могут выглядеть следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3 %»; «Увеличить возврат от вложенных средств до 7 %»; «Сократить число несчастных случаев до 1 на 100 тыс. рабочих часов».

Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, еженедельные или ежемесячные официальные отчеты об измеряемых результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если рост продаж соответствует поставленным целям, то организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, все ли идет как надо.

Сравнение результатов со стандартами. На третьем этапе результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют стандартам, превосходят или не достигают их. В случае существенных отклонений необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы. Эффективный управленческий контроль включает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду с объективным анализом данных о результатах работы.

Внесение коррективов. В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При традиционном руководящем контроле «сверху вниз» они используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения: могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил, реорганизовать производственный процесс либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие партисипативный подход, то есть соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.

Иногда менеджеры изменяют стандарты. Это происходит в тех случаях, когда подразделения постоянно не справляются или, наоборот, перевыполняют нормы – это означает, что стандарты слишком завышены или занижены.

Когда подчиненные выполняют и перевыполняют планы, менеджеры используют положительное подкрепление. Они могут награждать отделы или сотрудников, превзошедших поставленные цели. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются с заданиями.

Контроль в управлении персоналом

На стадии подбора персонала установление стандартов связано с разработкой научно обоснованных требований к претендентам. Входной контроль персонала осуществляется в процессе отбора тех кандидатов, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места.

На стадии текущего контроля персонала требуется установление стандартов исполнения – либо количественных результатов деятельности, либо поведенческих проявлений – и их сравнения с реальными результатами или поведением. Это обеспечивается при осуществлении таких функций управления, как текущая оценка работы и поведения работников и периодическая аттестация. Результаты ведут либо к выявлению причин плохих результатов и принятию мер, либо к подкреплению ожидаемого поведения.

Контроль на основе обратной связи в управлении персоналом имеет место на всех этапах, при этом выясняется мнение работника о достигнутых им результатах и причинах успеха или неудачи. Возможны предложения со стороны работника по совершенствованию его собственного или коллективного труда.

Контроль на выходе осуществляется с целью получения наиболее правдивой информации о причинах, побудивших работника покинуть организацию. При этом применяются методы интервью или анкетирования увольняющихся работников. Данный этап контроля позволяет диагностировать причины неблагополучия в организации, выявить наметившиеся неблагоприятные тенденции, определить менеджеров, поведение которых приводит к увольнению персонала.

Подробнее особенности и методы контроля персонала будут рассмотрены при обсуждении соответствующих функций управления персоналом.

Две формы революции менеджеров

Революция менеджеров – это явление, которое рассматривается в двух плоскостях. Одна из таких революций связывается с попытками крупнейших магнатов (Кинга Жиллетта, Генри Форда) обосновать управление государством и даже всем миром как руководство одной суперкорпорацией, то есть используя идеологию, методы и инструменты менеджмента. Во главе этой корпорации должно было стоять мировое правительство, функционирующее как совет директоров. Естественно, что весь мир подчинялся бы этим «генералам индустрии», мастерам-хозяйственникам, основная цель которых – получение прибыли, а социальное развитие уже официально было бы перемещено на надлежащее, по мнению бизнесменов, место. Вероятно, образ такого мира показан в американском мультфильме «Корпорация монстров». Наблюдая современное мироустройство, можно найти достаточное количество оснований, чтобы считать, что эта революция менеджеров уже свершилась. Место России в этой корпорации незавидное.

Вторая форма революции менеджеров – внутриорганизационная.

Если рассмотреть мотивы поведения предпринимателей и наемных менеджеров начиная с главного исполнительного директора, то нетрудно заметить противоречия.