Яна Сиденко - Хочу жить на Западе! О мифах и рифах заграничной жизни

• Название: Хочу жить на Западе! О мифах и рифах заграничной жизни
• Автор: Яна Сиденко
• Издательство: Интернет-издание
• Жанр: Культурология
• Год: 2011

Эта книга предназначена для широкого круга читателей, в особенности же для тех, кто считает западный мир «раем на Земле». Она адресована тем, кто, не видя порядка и достатка в нашем неустроенном Отечестве, убежден, что все это можно найти на Западе. Это большинство поразительно доверчиво и не ждет от «цивилизованного мира» и его коренных обитателей никакого подвоха. И именно эти люди, уверенные в том, что все мифы о Западе — правда, в первую очередь разбиваются о его «рифы». Авторы провели объёмное исследование по прояснению самых распространённых мифов западного мира, оставляя за читателем безусловное право выбора.

---

Этот миф стал активно насаждаться в перестроечные времена. Серьезные СМИ расхваливали преимущества узкой специализации, напрямую связывая это явление с экономическими успехами западных стран. Старались юмористы, посмеиваясь над тем, что у нас, мол, каждый знает, что нужно делать начальнику цеха или директору завода, а производство буксует. Трудно было не поддаться, и многие верили долго, пока лично не познакомились с «узкими специалистами».

Германия. Пишет нам инженер по специализированным компьютерным системам летательных аппаратов Сергей Волковой: «Разделение труда. Многие слышали, что в Европе существует резко выраженное разделение труда и что это гарантирует высокий профессионализм персонала и высокое качество выполняемых работ. К тому же вроде бы и общая теория экономики говорит о том, что эффективность труда повышается с повышением степени разделения труда. По своему опыту работы в Германии я могу высказать массу «НО».

С одной стороны, если спектр обязанностей небольшой, то работник средних или небольших способностей может эти обязанности освоить и вполне успешно выполнять. Это, безусловно, эффективнее, чем в случае, если он же будет пытаться охватить многое — и в результате не сделает ничего. Но в то же время излишняя специализация зачастую мешает делу, т. к. работник, сконцентрированный на узком круге задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не касается — и в результате получается ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая.

Я лично наблюдал ситуацию, когда весьма квалифицированный инженер нарисовал вполне серьезную схему, разводчик нарисовал по ней плату, а в результате получился сюрприз. Если по вопросам, касающимся схемы, разводчик еще проконсультировался с разработчиком схемы, то про механику вообще никто из них не подумал. И получилась вполне рабочая плата, которую очень трудно куда-либо закрепить по причине полного отсутствия монтажных отверстий и высокой плотности монтажа. То есть вообще никакой крепеж не был предусмотрен. Про него просто никто не вспомнил: ни тот, кто придумывал схему, потому что механика не входит в его компетенцию, ни разводчик платы, т. к. ему не было поставлено четкой задачи — предусмотреть крепеж.

Многие справедливо отметят, что это недоработка руководителя проекта, который должен беседовать с заказчиком и ставить задачи подчиненным; или, на худой конец, заказчика, если тот не оговорил этих деталей. Все это так, но зачастую проект носит исследовательский характер, и требования заказчика весьма туманны и доводить их до такой степени детализации, чтобы очертить вопросы, указанные выше, просто нецелесообразно. И тем не менее даже исследовательские проекты очень часто доходят до такой стадии, что их надо кому-то демонстрировать. А для демонстрации опытное изделие надо собрать, чтобы оно было транспортабельным, чтобы не разваливалось на части при перевозке к месту демонстрации или хотя бы в пределах лаборатории и чтобы не очень позорно смотрелось. Заказчики зачастую далеки от технических деталей, и, если из вашего выставочного образца торчат провода, платы закреплены огромными каплями термоклея и лица, проводящие демонстрацию, стараются не дышать, чтоб оно работало, то вероятность того, что клиенты откажутся от дальнейшего сотрудничества с вами, может быть довольно высокой, несмотря на то, что формально вы их техническое задание выполнили. Вот ведь как, поинтересуйся кто-нибудь из исполнителей: «А как оно должно крепиться?», — и многие проблемы просто не возникли бы. Даже если бы заказчик или руководитель проекта сказал: «Да все равно как — лишь бы можно было уместить в стандартный корпус».

Я уделил данному примеру так много места не случайно. Он очень показателен. Люди, вне зависимости от занимаемой должности, остаются людьми и им свойственно ошибаться. А простой вопрос от рядового исполнителя может сэкономить много времени, денег и репутации. Но, чтобы этот простой вопрос мог быть задан, должны быть люди, видящие дальше своего носа. И узкая специализация, увы, количество людей с широким кругозором только сокращает. Медленно, но верно.

Надо отметить, что в Германии люди, имеющие широкий круг познаний, как правило, могут претендовать на должность руководителя проектов, или на разработку архитектурных решений. Т. е. мнение о том, что чем более узкий ты специалист — тем лучше тебе будет на Западе, мягко говоря, не соответствуют истине. В узких специалистах можно до пенсии сидеть с официальной квалификацией «младший» или «средний», а имея знания по более широкому кругу вопросов, можно продвинуться гораздо выше по служебной лестнице. И, главное, работа будет более интересной.

Мне трудно объяснить тот феномен, что в учебных заведениях готовят все более и более узких специалистов, а при этом в реальном деле люди, имеющие широкие познания (при достаточной их глубине, конечно), ценятся выше — причем, вполне заслуженно. Я могу подтвердить свою гипотезу, но при этом уточню, что это лишь моя гипотеза и она не претендует на истину в последней инстанции. Дело в том, что узкого специалиста гораздо легче заставить работать по бумагам (выполнять планы, писать отчеты), легче контролировать результаты работы, легче его заменить, если он уйдет, заболеет и т. п. Но в то же время работа с узкими специалистами требует более точного планирования и распределения задач и, как следствие, требует широкого кругозора руководящих сотрудников, иногда с ущербом для глубины познаний. Конечно, людей, которые поработали по многим направлениям своей специальности и имеют и «широту», и «глубину», еще довольно много. Но уже четко прослеживается тенденция. Управленцы растут вширь, а исполнители — вглубь. Для этого кое-где уже додумались до промежуточных звеньев управления, например: «Technical leader» (технический руководитель. — прим.). Таким образом, менеджмент все слабее понимает тонкости вверенной ему организации (что ведет к ошибкам и просчетам), исполнители все слабее представляют себе общую задачу (что ведет к безразличию), и в результате не достигается даже декларируемая цель — увеличение эффективности по узкому спектру деятельности.

Ведь даже по своей специальности человек узнает больше, если общается с представителями смежных профессий. Узнает тонкости их специальностей, ограничения, их пожелания. А работа по сухому списку требований — это верный путь к формальному выполнению своих обязанностей, верный путь отписок.

В 20-е — 30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты»,[257] в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем если работает просто по заданию.

То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание все контролировать берет верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто ее вводит, это не останавливает».

Из воспоминаний авторов:

США: «В 90-е годы я работал в молодом российском компьютерном бизнесе, набирался опыта. Тогда мы впервые начали сталкиваться с европейскими и американскими партнерами лицом к лицу, чаще всего это было на выставках, иногда кто-то приезжал к нам в офис. Случались моменты неформального общения, разговоры о жизни и о работе, многие наши ребята тогда уже достаточно хорошо знали язык.

Если вдруг заходил спор на какую-то горячую техническую тему, то мы часто обращались к нашим гостям, как к высшим авторитетам, ну как же — из самой Силиконовой долины приехал, должен все знать. Ответы мы обычно получали уклончивые, со ссылками на то, что в круг его обязанностей это не входит, что надо у кого-нибудь другого спросить.

Сначала мы удивлялись, думали, что к нам какие-то не такие люди приезжают, потом вспомнили про узкую специализацию и привыкли. Удивляться мы стали по другому поводу: как каждый из нас тут делает то, что там у них делают 4–5 человек, причем за совершенно другую зарплату.

Когда я попал на работу в Америку, то познакомился с узкими специалистами поближе, мне самому пришлось формально «сузиться», ибо никто не позволял заниматься сразу многими направлениями. К счастью, я вовремя сообразил, что поддержание моей квалификации нужно только мне и никому больше, и делал все, чтобы не стать «узким» де-факто.

Типичная рабочая ситуация. Начинается проект. Собираются человек 5–6 технарей, узких специалистов и с ними менеджер проекта (Project Manager или PM). Каждый из технарей знает свой кусок отлично, но почти ничего не знает из области других. PM, как правило, не знает вообще ничего из технической стороны дела, кроме общих слов и терминов. Он работает как посредник, чья задача заставить технарей говорить между собой, чтобы определить требования проекта и наметить пути по его выполнению. PM — тоже узкий специалист, но особого рода.