Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 100

• Название: Цифровой журнал «Компьютерра» № 100
• Автор: Коллектив Авторов
• Жанр: Прочая околокомпьтерная литература

ОглавлениеИнтервью

Мег Уитмен о бизнесе и инновациях Автор: Мег Уитмен

Терралаб

Первый взгляд на ROSA Desktop 2011 EE Автор: Евгений Крестников

Четыре AV-ресивера Автор: Опубликовано 23 декабря 2011 года

Современные AV-ресиверы: как выбрать Автор: Олег Нечай

Колумнисты

Кафедра Ваннаха: Мировое Dynamo Автор: Михаил Ваннах

Александр Амзин: 100500 курьеров Автор: Александр Амзин

Кивино гнездо: «ЭТО не кончится никогда» Автор: Киви Берд

Кивино гнездо: «ЭТО не кончится никогда» (окончание) Автор: Киви Берд

Василий Щепетнёв: Провал Автор: Василий Щепетнев

Кафедра Ваннаха: «Неопознанные объекты» Автор: Михаил Ваннах

Дмитрий Шабанов: Цепочка следов антилопы Автор: Дмитрий Шабанов

Василий Щепетнёв: Вопрос доверия Автор: Василий Щепетнев

Кафедра Ваннаха: Флот-невидимка Автор: Михаил Ваннах

Дмитрий Вибе: Без права на вольность Автор: Дмитрий Вибе

Голубятня-Онлайн

Голубятня: Крамольные мысли о страшном — 4S Автор: Сергей Голубицкий

---

Компьютерра 19.12.2011 - 25.12.2011

Интервью

Мег Уитмен о бизнесе и инновациях Мег Уитмен

Опубликовано 22 декабря 2011 года

"Первую работу после бизнес-школы я получила в Procter & Gamble. Затем были Hasbro, Bain & Company, FTD, Stride Rite... Но только в eBay я осознала реальную силу инноваций. Конечно, с самого начала эта сила была неочевидна, в связи с чем я хочу рассказать вам, как я пришла в eBay.

Как я пришла в eBay

Я спокойно занималась своим делом в Hasbro — возглавляла «дошкольное» подразделение с доходом в 600 миллионов долларов и отвечала за Барни, Артура, телепузиков, — кстати, моим любимцем был Мистер Картофельная Голова. И вдруг мне позвонил хедхантер. Он сказал, что меня хотят видеть во главе eBay. Я никогда не слышала о eBay. Шёл 1998 год, в Hasbro мы только начали пользоваться электронной почтой, и я ответила: «Знаете, я не смогу обременять мою семью — спасибо, но нет».

Три недели спустя он перезвонил мне и сказал: «Я вас умоляю, взгляните на eBay. Компания вам прекрасно подходит, а вы — идеальный руководитель для этой компании. Прошу вас, прилетайте из Бостона в Калифорнию для встречи с основателем».

И я ответила: «Знаете что? Меня точно не привлекает эта вакансия, но я не привыкла выводить хедхантера из себя — ведь мне может очень понравиться его следующее предложение. Так и быть, я слетаю в Калифорнию».

Я тогда решила, что для встречи с основателем мне хотя бы нужно посетить веб-сайт компании, ведь невежливо вести беседу без какого-либо представления о бизнесе владельца. Тем же вечером я зашла на сайт и увидела, что в названии сайта значилось eBay, а сама компания называлась AuctionWeb. И у меня возник вопрос: «Почему имя компании не совпадает с именем веб-сайта?»

Треть сайта занимала компания AuctionWeb, треть — многочисленные ссылки на домашнюю страничку невесты основателя. Оставшуюся треть занимали всевозможные ссылки на информацию о вирусе Эбола, поскольку Пьер тогда был на нём зациклен. Основатель eBay Пьер Омидьяр, несомненно, прекрасный человек, но в тот момент я подумала: «Великолепно, я собираюсь лететь за три тысячи миль отсюда полюбоваться на придурка!» А потом я подумала, что в жизни случается всякое, и уж если ты решаешь что-либо сделать — просто делай.

И я села в самолёт, настроенная очень скептически. Провела день с Пьером, затем вернулась в аэропорт Сан-Франциско — и позвонила мужу прямо оттуда: «Дорогой, мы должны переехать в Калифорнию».

Потому что всё, что я увидела в eBay, всё, что создал Пьер, было замечательным. Он изобрел абсолютно прорывную технологию, аналогов eBay не было. Он придумал совершенно новый вид торговли, сломал барьеры времени и расстояния. И он сообщил мне очень важную вещь: он сказал, что люди находят лучших друзей на eBay. Он создал совершенно новый функционал и эмоциональную связь между пользователями. И я поняла, что проект будет грандиозным.

Я сходила ещё на одно собеседование в eBay и с облегчением заметила, что у них в приёмной сидела девушка-секретарь. Вы ведь помните, что я тогда работала в Hasbro, компании с годовым доходом в пять миллиардов долларов, и для меня наличие секретаря в приёмной было хорошим знаком. Значит, подумалось мне, они достаточно крупны, раз держат секретаршу, и я могу согласиться, несмотря на их четыре миллиона дохода и всего тридцать человек персонала.

И я приняла предложение, сказала, что приеду к ним, и переехала со всей семьёй, но когда в январе 1999-го вышла в свой первый день на работу, секретарши я не обнаружила. Я прошла в основное помещение, села в свой кьюбикл рядом с Пьером и сказала: «Я очень рада быть здесь, с вами... кстати, а что случилось с секретаршей?»

Пьер усмехнулся и сказал: «А мы её наняли только на один день. Мы подумали: если ты увидишь, что у нас в приёмной нет секретарши, ты сочтёшь нас слишком маленькой компанией и к нам не пойдёшь».

"Вот насчёт этого вы были абсолютно правы", — ответила я. Но в последующие десять лет мы вместе создавали компанию, и Пьер по-прежнему председатель совета директоров — прекрасный профессионал, отличный человек, наделённый мудростью и зрелым подходом к жизни. Совместно мы вырастили компанию — с 30 сотрудников и 4,7 миллиона долларов годового дохода до 8 миллиардов долларов и 15 тысяч сотрудников по всему миру. Три основных направления бизнеса, 35 стран присутствия — так рождалась одна из удивительных историй, связанных с высокими технологиями. Это был мой уникальный шанс — после него я баллотировалась на пост губернатора Калифорнии, и результат был не настолько интересным, как в eBay.

Однако мой дом по-прежнему расположен в Кремниевой долине, и я наблюдаю это новое поколение инноваций, новое поколение предпринимателей, которым я восхищаюсь так же, как восхищалась поколением конца девяностых.

Об инновациях и ИТ-директорах

Но как бы то ни было, а вас интересует успех вашей собственной компании. Хочу сказать, что как бы я ни восхищалась сегодняшним духом предпринимательства, что царит в Кремниевой долине и повсюду в Америке, я в равной степени озабочена средой, в которой мы вынуждены находиться. Вы управляете техническими департаментами, подразделениями и предприятиями, которые сталкиваются с постоянными испытаниями на прочность. Сложная экономическая ситуация, причём по всему миру, тем более неожиданна, если вы к ней не готовы; минимальные по сравнению с прошлыми периодами бюджеты — готова поспорить, каждый из вас старается понять, как извлечь большее из меньшего, и это утверждение верно как для госбюджета, так и для коммерческой компании.

Я также вижу, что наш мир меняется со скоростью света. События убыстряются, и замедления не последует. Microsoft, например, триумфально шествовала по миру свои 35 лет; технологическим компаниям следующего поколения — eBay, Amazon, Yahoo, Google — осталось уже десять лет для «разбега» без возникновения угрозы прямой конкуренции; следующим «участникам забега» достанется лишь пять, а то и два года форы. Ситуация довольно напряжённая, но я более чем уверена, что ИТ-директора способны помочь своим предприятиям. Я вижу, какие усилия они порой прилагают в своей каждодневной работе.

Потому что один такой ИТ-директор, Мейнард Уэбб, спас eBay. Я вспоминаю 10 июня 1999 года, когда случился неожиданный коллапс и eBay «лежал» 22 часа. Представьте: наш многомиллионный круглосуточный магазин повесил табличку «Закрыто». За сутки растворились в воздухе десять миллиардов долларов несостоявшихся сделок. Я позвонила в Gateway Computer и сказала, что мне нужен лучший специалист для решения этой проблемы. Это был Мейнард Уэбб. Он прибыл через неделю и перестроил всю систему полностью так, чтобы eBay смог осуществлять больше сделок, чем NASDAQ и Нью-Йоркская биржа вместе взятые. 24/7, без потерь, на 14 языках и в семи валютах. И я вас уверяю: без этой платформы, этого специалиста и его команды eBay бы не стал известным всем и каждому аукционом.

Поэтому я полагаю, что ИТ-директора в немалой степени являются решением многих проблем, с которыми сталкиваются ваши организации.

Если рассуждать об инновациях, то я выделяю два их типа: эволюционные, которые приспосабливаются к будущему, и революционные, которые это будущее формируют.

Преимущество первых — в гибкости, адаптивности и скорости обнаружения и захвата возможностей на существующих рынках. Вторые же играют ведущую роль в управлении индустрией — устанавливают стандарты, создают рынки и спрос, и так далее.

Проще говоря, эволюционные технологии — это то, что вам приходится делать каждый божий день. Если у вас не происходит эволюционного скачка, если у вас нет скорости и гибкости, вашу компанию вынесут из бизнеса. Притом это условие необходимое, но недостаточное. И это тяжёлый труд преодоления множества барьеров.

С моей точки зрения, реальные деньги, реальные изменения приходят, когда вы заняты революционными технологиями. И эти изменения зачастую влекут за собой сдвиг в работе всей индустрии. Если вспомнить существующие крупные компании, то станет очевидно, что именно прорывные технологии помогли им в формировании капитала.

Как стимулировать создание прорывных технологий

Итак, я уверена, что с эволюционными технологиями справляется каждый из вас. Революционные же технологии потребуют немного иных затрат; здесь есть пара нюансов.

В качестве примера поделюсь своим опытом работы в eBay. Как создаются революционные технологии в контексте существующей организации?

Первый нюанс: вам придётся сформировать отдельные группы людей, дать им достаточно полномочий и оградить их от «внешнего мира» вашего предприятия, чтобы ничто и никто не смог отрицательно повлиять на результат их работы, а они, в свою очередь, смогли отойти от привычного взгляда на деятельность компании и создавать нетривиальные проекты. Мы зовём такие группы «командами тигров», а продукты их деятельности — «тигрятами». И мы должны защищать этих «тигрят» от «матери-тигрицы», поскольку «мать» может попросту раздавить их неосторожным движением.