Ян Ван Бон - ИТ Сервис-менеджмент. Введение

• Название: ИТ Сервис-менеджмент. Введение
• Автор: Ян Ван Бон
• Издательство: Van Haren Publishing, по заказу ITSMF Netherlands
• Жанр: Прочая околокомпьтерная литература
• ISBN: 90-77212-15-9

Управление сервисами ИТ (IT Service Management, ITSM) развивается в России на протяжении последних пяти-шести лет, однако этот рынок еще недостаточно велик. Работающие в данной области компании не спешат объединить усилия и создать отечественные , хотя уже обладают квалификацией в сфере организации эффективной работы департаментов информационных технологий в различных отраслях. Между тем за рубежом накоплен солидный опыт в организации ИТ. В 80-х гг. британское Центральное агентство по вычислительной технике и телекоммуникациям (ныне OGC) разработало принципы эффективного использования ресурсов ИТ в государственных учреждениях страны. В результате была создана (IT Infrastructure Library, ITIL), где собраны лучшие методы в сфере услуг ИТ. В настоящее время библиотека представляет собой подробное описание наиболее важных видов деятельности в работе ИТ, перечень сфер ответственности, задач и процедур, которые, как утверждается, можно адаптировать для любого предприятия, большого или малого, использующего услуги аутсорсинга ИТ или реализующего собственные службы. На базе библиотеки ITIL свои структурированные подходы к управлению услугами ИТ разработали такие компании, как HP, IBM и Microsoft.

Книга представляет введение в ИТ Сервис-менеджмент - передовой подход по управлению информационными технологиями (ИТ). Он основан на материалах лучшего мирового опыта, собранного и систематизированного в Библиотеке ITIL (IT Infrastructure Library).

---

• Руководителю Процесса Управления Инцидентами отчет необходим для:

- идентификации недостающих звеньев процесса;

- идентификации нарушений исполнения соглашений об Уровне Услуг (SLA);

- отслеживания хода выполнения процесса;

- определения тенденций развития.

• Руководство Линейными ИТ-подразделениями – отчет для руководства группы поддержки; он также может быть полезен в Управлении ИТ-подразделениями. Отчет должен содержать следующую информацию:

- прогресс в решении инцидентов;

- время разрешения инцидентов в различных группах поддержки.

• Управления Уровнем Сервисов (Услуг) – отчет должен, прежде всего, содержать информацию о качестве предоставляемых услуг. Руководитель Процесса Управления Уровнем Услуг должен получать всю информацию, необходимую для составления Отчетов об Уровне Услуг перед заказчиками. Отчеты для заказчиков должны предоставлять информацию о том, выполняются ли соглашения в отношении Уровня Сервисов (услуг) в рамках Процесса Управления Инцидентами.

• Руководителей других процессов ИТ Сервис-менеджмента – отчеты для руководителей других процессов должны быть, в первую очередь, информативными, то есть содержать всю необходимую им информацию. Например, Процесс Управления Инцидентами на основе регистрационных записей об инцидентах может предоставлять следующую информацию:

- число обнаруженных и зарегистрированных инцидентов;

- число разрешенных инцидентов, с разделением по времени разрешения;

- статус и число неразрешенных инцидентов;

- инциденты с разбивкой по периодам возникновения, группам заказчика, группам поддержки и временем разрешения в соответствии с соглашением (SLA);

- инциденты с разбивкой по категориям, приоритетам и группам поддержки и др.

4.5.1. Критические факторы успеха

Для успешного Управления Инцидентами необходимо следующее:

• Актуальная Конфигурационная База Данных (CMDB), помогающая оценить степень воздействия и срочность инцидентов. Эта информация также может быть получена от пользователя, но в этом случае она, возможно, будет менее полной и достаточно субъективной, что приведет к увеличению времени разрешения инцидентов.

• База знаний[69]. Например, актуальная база данных по проблемам/известным ошибкам, описывающая способ распознавания инцидентов, имеющиеся решения и обходные пути. Она также может включать аналогичные базы знаний от поставщиков.

• Соответствующую автоматизированную систему регистрации, отслеживания и мониторинга инцидентов.

Дополнительно необходимо тесное взаимодействие с Процессом Управления Уровнем Сервисов (Услуг) для определения требуемых приоритетов и времени разрешения инцидентов.

4.5.2. Показатели эффективности[70]

Для оценки производительности процесса необходимо четко определить контрольные параметры и измеряемые оценки, часто называемые показателями эффективности. Отчет по этим показателям производится регулярно, например раз в неделю, чтобы получить картину изменений, по которой можно было бы определить тенденции. Примерами таких параметров являются:

• общее количество инцидентов;

• среднее время разрешения инцидентов;

• среднее время разрешения инцидентов по приоритетам;

• среднее число инцидентов, разрешенных в рамках соглашений (SLA);

• процент инцидентов, разрешенных первой линией поддержки (без направления в другие группы);

• средняя стоимость поддержки на инцидент;

• число решенных инцидентов на одно рабочее место или на одного сотрудника службы Service Desk;

• инциденты, решенные без посещения пользователя (удаленно);

• число (или процент) инцидентов с первоначально некорректной классификацией;

• число (или процент) инцидентов, неправильно распределенных в группы поддержки.

4.5.3. Функции и роли

Реализация процессов проходит в горизонтальной плоскости через иерархическую структуру организации. Это возможно только при четком определении ответственности и полномочий, связанных с реализацией процессов. Для повышения гибкости может быть использован ролевой подход (т.е. определение ролей). В небольших организациях или в целях снижения общих расходов возможно комбинирование ролей, например, совмещение ролей Руководителя Процессов Управления Изменениями и Управления Конфигурациями.

Руководитель Процесса Управления Инцидентами

Во многих организациях роль Руководителя Управления Инцидентами играет менеджер Службы Service Desk. В сферу ответственности Руководителя Процесса Управления Инцидентами включается следующее:

• мониторинг эффективности и рациональности работы[71] процесса;

• контроль работы групп поддержки;

• составление рекомендаций по совершенствованию работы процесса;

• развитие и сопровождение системы Управления Инцидентами.

Персонал групп поддержки

• Первая линия поддержки несет ответственность за регистрацию, классификацию, сопоставление (привязку), распределение по группам поддержки, разрешение и закрытие инцидентов.

• Остальные группы поддержки, прежде всего, принимают участие в расследовании, диагностике и разрешении инцидентов в рамках установленных приоритетов.

4.6. Затраты и проблемы

4.6.1. Затраты

Затраты, связанные с Управлением Инцидентами, включают первоначальные затраты на внедрение (например, расходы на разработку процесса, обучение и инструктаж персонала), выбор и закупку инструментальных средств[72] поддержки процесса. Выбор инструментальных средств может занять значительное количество времени. Кроме того, существуют операционные расходы, связанные с оплатой работы персонала и использованием инструментальных средств. Эти затраты во многом зависят от структуры Управления Инцидентами, диапазона видов деятельности, включенных в процесс, сфер ответственности и числа подразделений.

4.6.2. Проблемы

При внедрении Управления Инцидентами могут возникнуть следующие проблемы:

• Пользователи и ИТ-специалисты работают в обход процедур Управления Инцидентами – если пользователи будут устранять возникающие ошибки сами или напрямую связываться со специалистами, не следуя установленным процедурам, ИТ-организация не получит информацию о реально предоставляемом Уровне Услуг, числе ошибок и многое другое. Отчеты руководству также не будут адекватно отражать ситуацию.

• Перегруженность инцидентами и откладывание «на потом» – при неожиданном росте количества инцидентов для правильной регистрации может не оказаться достаточно времени, т. к. до окончания ввода информации об инциденте от одного пользователя возникает необходимость обслуживать следующего. В этом случае ввод описания инцидентов может производиться недостаточно точно и процедуры по распределению инцидентов по группам поддержки не будут выполняться должным образом. В результате решения получаются некачественными и рабочая нагрузка увеличивается еще больше. В случаях, если число открытых инцидентов начинает интенсивно расти, процедура экстренного выделения дополнительных ресурсов внутри организации может предотвратить перегрузку персонала.

• Эскалация – как известно, в рамках Процесса Управления Инцидентами возможна эскалация инцидентов. Слишком большое число эскалаций может оказать отрицательное воздействие на работу специалистов, которые из-за этого отрываются от своей запланированной работы.

• Отсутствие Каталога Услуг и Соглашений об Уровне Сервисов (SLA) – если поддерживаемые услуги и продукты недостаточно точно определены, тогда специалистам, вовлеченным в Управление Инцидентами, бывает трудно обоснованно отказать пользователям в помощи.

• Недостаточная приверженность[73] процессному подходу со стороны руководства и персонала – решение инцидентов с помощью процессного подхода обычно требует изменения культуры и более высокого уровня ответственности за свою работу со стороны персонала. Это может вызвать серьезное сопротивление внутри организации. Эффективное Управление Инцидентами требует от сотрудников понимания и реальной приверженности процессному подходу, а не просто участия.

Глава 5. Управление Проблемами

5.1. Введение

Как было сказано в предыдущей главе, Процесс Управления Инцидентами начинает действовать с появлением инцидента и прекращает свою работу после исправления ситуации. Это означает, что корневая причина возникновения инцидента не всегда бывает установлена и инцидент может повториться снова.