Александр Агеев - Беседы

• Название: Беседы
• Автор: Александр Агеев
• Жанр: История

Иногда жанр беседы отождествляется с жанром ин­тервью. Однако такое отождествление совершенно необоснованно. Хотя у назван­ных жанров и есть общие черты. Прежде всего — двусоставность текста. Одна часть его «принадлежит» одному участнику беседы, другая — другому. И в беседе, и в интервью есть обмен мыс­лями, репликами.

Однако существует очень важное различие, заключающееся прежде всего в той роли, которая отво­дится журналисту-интервьюеру и журналисту-собеседнику. Когда в беседе участвуют два равноправных партнера, то объективность освещения темы разговора резко возрастает. Это происходит в силу того, что и журналист, и другие участники беседы могут находиться на своих особых позициях, которые будут ориен­тировать их на освещение иных аспектов, иных качеств, досто­инств или недостатков, различных связей обсуждаемого предмета. Таким образом, в отличие от неизбежно одностороннего монистического освеще­ния предмета обсуждения в интервью, в беседе внутренняя свобода и независимость взглядов собеседников выявляет многостороннее, полифоническое видение предмета обсуждения и неизмеримо повышает объективность его освещения.

Сборник бесед главного редактора журнала «Экономические стратегии» Александра Ивановича Агеева со своими интереснейшими собеседниками, представляющими самые различные точки зрения на обсуждаемые вопросы и являющимися незаурядными представителями самых разных профессий, ярко демонстрирует вышеприведённое отличие жанров.

Среди собеседников Александра Ивановича Агеева — актёры, политики, экономисты, банкиры, учёные, писатели, историки, послы, государственные деятели, композиторы, бизнесмены и руководители, люди искусства и общественные деятели, представляющие не только Россию, но и другие зарубежные страны.

Темой бесед является неисчерпаемая и обладающая сотнями различных полутонов и оттенков Россия...

В этой книге собраны записи разговоров и встреч, опубликованных в разные годы в различных номерах журнала «Экономические Стратегии». Записи бесед, которые вышли далеко за рамки обыденного понятия «интервью» и надолго запомнились.

Агеев Александр Иванович, Генеральный директор и основатель Института экономических стратегий Отделения общественных наук РАН, президент Международной академии исследований будущего, заведующий кафедрой управления бизнес-процессами Национального исследовательского ядерного университета »МИФИ», сооснователь и генеральный директор Русского биографического института.

Доктор экономических наук, профессор, действительный член Российской академии естественных наук, Европейской академии естественных наук, Международной академии исследований будущего, член Союза писателей России, член Союза журналистов России. Президент Интеллектуального клуба «Стратегическая матрица», президент Российского отделения Международной лиги стратегического управления, оценки и учета, президент Клуба православных предпринимателей, генеральный директор Международного института П.Сорокина – Н.Кондратьева, член Экспертного Совета МЧС России и Счетной палаты России, член рабочей группы по инновациям при Администрации Президента РФ, член Общественного совета содействия просветительскому движению России, член Ученого совета СОПС (Совет по изучению производительных сил), член координационного совета РАН по прогнозированию, член Клуба профессоров, действительный член Философско-экономического Ученого Собрания Центра общественных наук МГУ им. М.В. Ломоносова, действительный член (академик) Академии философии хозяйства, член Комитета Торгово-промышленной палаты РФ по содействию модернизации и технологическому развитию экономики России.

Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова, очную аспирантуру Института мировой экономики и международных отношений АН СССР, Академию народного хозяйства при Правительстве РФ, Кингстонскую школу бизнеса (Великобритания) – все с отличием, стажировался также в США и Южной Корее.

Сферы научных интересов – стратегическое управление на корпоративном, региональном и государственном уровне, прогнозирование, инновационные стратегии, международные стандарты менеджмента, инвестиций, образований, отчетности, конкурентоспособность, циклы общественного развития, системы электронной торговли, программные комплексы.

Более 300 научных, публицистических и литературных публикаций. Опыт работы – Академия наук СССР, Министерство внешнеэкономических связей России, авиакосмическая и атомная индустрия, телекоммуникационный сектор, энергетика, банковская деятельность и др.

Награжден более чем 40 государственными, научными и общественными наградами восьми стран (Россия, Германия, Казахстан, США, Италия, Болгария, Китай, Украина, а также РПЦ).

Преподавал авторские программы в НИЯУ «МИФИ», Высшей школе бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Институте экономических стратегий. В 2009 году серия лекций и мастер-классов пройдет в МИФИ и в ИНЭС (в частности, в рамках программы МВА ИНЭС).

Имя «Александр Агеев» присвоено звезде из созвездия «Рак»: склонение +25 град. 17 мин. 11,0 сек., прямое восхождение 08 час. 10 мин. 14,85 сек. (Свидетельство № 15-2384).

---

— Есть ли у Вас любимый анекдот или притча, характеризующая Ваше отношение к жизни и к работе?

— У меня есть несколько любимых притч. Вот одна из них, китайская.

Путник встречает старца и спрашивает его:

— Как пройти в город Мень?

Старец отвечает:

— Ты идешь не той дорогой.

Путник спрашивает еще раз:

— Далеко ли до города Мень?

— Но ты идешь не той дорогой, и чем дальше, тем больше будешь удаляться от города Мень.

В интерпретации римского философа Сенеки это звучит так: для корабля, который не знает, в какую гавань он держит путь, никакой ветер не будет попутным. Главное — выбрать правильное направление движения, верную стратегию.

А еще у нас, диссидентов, было много хороших поговорок, например: «Не верь, не бойся, не проси».

Д.В. Каменщик — Стратегия по вертикали

Беседа с председателем совета директоров компании ИСТ ЛАЙН Дмитрием Владимировичем Каменщиком. «Экономические стратегии», № 8-2005, стр. 56–59

Компания ИСТ ЛАЙН являет собой пример предприятия, на протяжении длительного времени осуществляющего планомерное движение к поставленной цели — превратить комплекс «Домодедово» в современный аэропорт, соответствующий высоким международным стандартам. В публикуемых нашим изданием таблицах значок изменения уровня стратегичности в строке, занимаемой компанией ИСТ ЛАЙН, практически всегда направлен вверх. В интервью главному редактору «ЭС» Александру Агееву председатель совета директоров компании ИСТ ЛАЙН Дмитрий Владимирович Каменщик объясняет, в чем состоит специфика конкуренции в области «высоких сфер», раскрывает свой взгляд на такие понятия, как «команда» и «дух компании», а кроме того, дает свою оценку экономическим процессам, происходящим сегодня в России.

— Вам — и как руководителю компании ИСТ ЛАЙН, и как пассажиру — приходится бывать в разных аэропортах. На что Вы обращаете внимание в первую очередь?

— Три самых важных параметра — количество персонала, его отношение к делу, специфика организации работы. Что-то другие компании делают лучше, чем мы, что-то — хуже. Поверьте, многие крупные и очень известные аэропорты по этим трем параметрам существенно отстают от аэропорта Домодедово.

— Какая российская компания является Вашим основным конкурентом?

— Мы хотели бы быть первыми, а удается ли нам это, судите сами: в конце прошлого года аэропорт Домодедово вышел на первое место в России по пассажиропотоку, а в 2005 г. — по годовому совокупному показателю. По качеству обслуживания мы были вторыми в Европе, сейчас — третьи. Это данные рейтингового агентства Sky Traks, которое работает в гражданской авиации.

— Какие российские аэропорты, на Ваш взгляд, развиваются наиболее интенсивно? Кто дышит Вам в затылок?

— Мы внимательно наблюдаем за всеми мало-мальски заметными аэропортами страны — для этого в компании создано специальное подразделение. Более того, как мне представляется, компания ИСТ ЛАЙН ввела своеобразную моду на строительство и переоборудование аэропортов, спровоцировала бум в этой области. Сейчас реконструируется и Внуково, и Шереметьево, поэтому трудно сказать, кто кому дышит в затылок. Мы подмечаем неудачи наших коллег, но и радуемся их успехам. Например, нельзя не отметить тот факт, что к аэропорту Внуково ведут отличные дороги. Нам пока не удалось столь же эффективно решить эту проблему. И не важно, как они это сделали.

В бизнесе не принято говорить: нам бы такой бюджет и такие возможности. Или есть результат, или его нет. Главное, что отрасль развивается, и мы заинтересованы в этом не меньше, чем наши коллеги.

— Бросается в глаза отличная работа персонала компании. Где Вы нашли таких людей? А может быть, Вы их выпестовали?

— Многие из них здесь работали. Их воспитало социалистическое ДПО ГА. Нам просто хватило ума не менять команду. Для отечественной управленческой культуры характерен такой прием, как полная смена команды. Мы понимали, что поступать подобным образом ни в коем случае нельзя, потому что воспитание настоящих профессионалов — процесс очень медленный. Мы поменяли все — технологическое оборудование, системы документооборота, маркетинг, финансы, контроль качества, систему управления персоналом. Неизменными остались расположение, название и люди. Полностью менять команду так же бессмысленно, как менять население страны. Это среднестатистические люди, которые являются носителями так называемых «генетических качеств персонала». Наша управленческая доктрина исходит из того, что скорость изменения этих качеств очень мала, не более чем 0,5 % в год.

Между тем перед нами стоит задача реформировать производство за несколько лет. Очень важно и то, что у членов старой команды уже есть устойчивые навыки, полезные стереотипы: они по большей части являются жителями Домодедовского района Московской области, привыкли ездить на работу электричкой, то есть адаптировались к монотонной повторяемости событий. Правда, есть и неполезные навыки. Например, на фабрике бортового питания до реконструкции работал большой женский коллектив, получавший маленькую зарплату. Члены этого коллектива добирали свое продуктами — кто нес курицу, кто колбасу. Это воровство? Да. Но оно имело не такие масштабы, чтобы относиться к нему как к уголовно наказуемому деянию. Это неразумно. Бороться с коллективом не имеет смысла.

Есть такой термин — «пенитенциарный порог»; он составляет около 4 %. Это так называемая чувствительность системы к пенитенциарному преследованию. К примеру, компания принимает на работу 100 человек, устанавливает им какие-то правила. Предположим, 10 % из этих ста нарушают правила. Как следует поступить? Изменить правила на такие, которые будут исполняться не менее чем 96 % персонала. Как только это произойдет, нужно подключать санкции службы безопасности, контроль качества и т. д. Силовые меры эффективны на значениях ниже пенитенциарного порога, выше этого порога нет плохих людей, есть плохие технологии. Говоря о генетических качествах персонала, я не имею в виду, что поведение людей жестко обусловлено какими-то врожденными национальными особенностями. Оно скорее определяется экономическими факторами, а те, в свою очередь, — природно-климатическими.

— Какими принципами Вы руководствовались, формируя команду?

— Она складывалась постепенно. Команда в нашем понимании — это не те люди, которым мы доверяем, которых давно знаем, с которыми делали какие-то дела, и т. д. Команда — это те, кто по целому ряду причин подходит для выполнения конкретных задач. Я имею в виду возрастные признаки, мотивацию, профессиональную подготовку, готовность жить в Домодедовском районе или в Московской области. Понятие «команда» не имеет никакого отношения к личной преданности и лояльности. Именно на основе этих принципов и формируется дух ИСТ ЛАЙН.

— Дух компании ИСТ ЛАЙН формализован за счет введения определенных правил?

— Что-то формализовано, что-то — нет. С одной стороны, уровень формализации в ИСТ ЛАЙН необычайно высок. У нас есть свод норм постоянного действия. Он состоит из 10 производственных кодексов, которые делятся на 12 субкодексов, а те, в свою очередь, тоже делятся, и такое деление продолжается до седьмого знака. Нижний уровень регламентации — это процесс, который в нашей системе обладает определенными атрибутами. Для каждого процесса устанавливаются нормы. Таким образом, формализация затрагивает все аспекты деятельности компании.

ИСТ ЛАЙН построен по функциональному принципу. В структуре компании 12 предприятий. У нас имеется методическое управление, которое состоит из 9 функциональных вертикалей, например, есть директор по маркетингу, директор по финансам, директор по персоналу и т. д. Мы выделяем четыре вида управления — административное, оперативное, методическое, проектное. Методическое управление решает две очень важные задачи: изменение организационной структуры и назначение сотрудников. Его задачей является также мотивация. Мощнейший фактор — так рассчитать человеку заработную плату, чтобы она зависела от результатов труда. Эту сложную задачу невозможно решить механически без изменения технологий производства и управления производством. Третья функция методического управления — обучение. Четвертая — разработка нормативных документов. Методическое управление — это разработка правил, создание системы, анализ будущего в каком-то конкретном сегменте деятельности, например в маркетинге, и выдача рекомендаций, а за эксплуатацию этой системы отвечают административные руководители.