Вадим Самодуров - Самые богатые люди Земли. Большая двадцатка

• Название: Самые богатые люди Земли. Большая двадцатка
• Автор: Вадим Самодуров
• Издательство: Амфора
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-367-00851-7

Эти люди сделали сами себя – и перевернули мир. Теперь к ним приковано внимание всего человечества. Но за восторженными подробностями публикаций о многомиллионных особняках, роскошных яхтах, дорогих автомобилях и личных самолетах скрывается суровая изнанка капитализма.

В книге представлены самые полные и достоверные биографии богатейших людей планеты.

---

Но мы этого не сделали. Так как поняли, что могли получать хорошие прибыли и с нашим небольшим ассортиментом товаров и что наши затраты по сравнению с другими предприятиями были намного ниже, что происходило главным образом за счет нашего небольшого ассортимента.

И мы сделали это основным принципом нашего предприятия.

• Сегодня наши затраты составляют 11 %.

С 1950 года наряду с принципом небольшого ассортимента мы придерживаемся также принципа низких цен. Также и к этому мы были вынуждены прийти. Если мы не могли предложить покупателям выбор товаров, нам необходимо было найти и предложить им какое-то другое преимущество. И с этого времени мы стали продавать наш товар значительно дешевле.

• Я убежден, что эти два принципа, принцип небольшого ассортимента и принцип низких цен, взаимосвязаны. Сегодня мы имеем наилучший опыт в этом отношении. В 1949 году наш средний оборот в месяц на одну торговую точку составлял 8200 DM, в 1951 году – 12 800, а сегодня – 20 000–21 000.

Это увеличение оборота произошло исключительно благодаря вышеназванным принципам, так как на рекламу мы тратим очень немного.

• Затраты на рекламу составляют менее 0,1 %.

Вся наша реклама заключается в низких ценах, и она настолько эффективна, что покупатель даже готов стоять в очереди. В конце недели покупатели обычно собираются еще до открытия магазина. Но не только в конце недели, но и в начале недели мы делаем хороший оборот.

• Чтобы дать вам представление о наших оборотах, в качестве примера я могу привести следующие данные: в нашей лучшей торговой точке с длиной прилавков 5,5 метра в прошлом месяце наш оборот составил 44 000 DM, в другом магазине, с длиной прилавков 4 метра, оборот был 28 000 DM.

Из этих примеров видно, что здесь речь идет не об обычном обслуживании, а о массовом обслуживании. Чтобы достичь этих результатов, мы построили стеллажи и прилавки с простой конструкцией. Все товары находятся на прилавках и стеллажах и доступны для обозрения. Декоративное оформление отсутствует.

Относительно нашего ассортимента товаров я могу сообщить, что он содержит около 250–280 наименований товаров. Мы намеренно ограничиваем его и постоянно контролируем. Мы стараемся при этом не продавать одновременно товары с параллельными наименованиями.

• При выборе товаров для продажи мы пришли к тому, что ряд товаров вообще не продаем. Основанием для такого исключения являются:

1. Скорость оборота.

2. Скорость продажи.

Так, например, исходя из требования скорости продажи мы не продаем конфитюры вразвес, овощи и фрукты, сельдь, а в связи с требованием скорости оборота – овощные и фруктовые консервы, а также майонез, салат из сельди и т. д. Ассортимент содержит только быстро продающиеся товары с высоким оборотом. Из стручковых у нас продается обычно только один сорт какой-либо культуры, например один сорт фасоли и один сорт чечевицы, также один сорт риса.

Расфасованные стручковые мы не продаем, так как расходы на упаковку слишком удорожают товар и уже не вписываются в нашу концепцию низких цен. Мы пришли к выводу, что если заранее расфасовывать товар, то эти затраты существенно превысят все наши затраты на содержание персонала. Поэтому у нас нет предварительной расфасовки. Весь товар взвешивается во время покупки.

• Еще несколько примеров из нашего ассортимента:

– 1 сорт сахара;

– 4 сорта конфитюра в стеклянных баночках;

– 5 сортов макаронных изделий по одной цене;

– 5 сортов туалетного мыла;

– 5 сортов хозяйственного мыла.

Из кремов для обуви мы продаем только «Erdal», из зубных паст – только «Blendax», из мастики в упаковке – только «Sigella», т. е. всегда только то наименование из фирменных товаров, которое расходится лучше всего. Также из таких товаров, как растительное масло и животный жир, мы продаем только один сорт. От остальных сортов мы отказываемся.

Также момент продажи, когда покупателю предлагается только один сорт товара, существенно проще для наших продавцов и занимает меньше времени, так как покупатель намного быстрее принимает решение, купить или не купить.

При ценообразовании для многих товаров у нас существует постоянная калькуляционная надбавка.

• Для особо точно калькулируемых наименований мы применяем следующие надбавки:

– столовый маргарин 5–7 %;

– животный жир 10 %;

– сало 10–12 %;

– жир кулинарный 10 %;

– мука максимально 10 %.

Растительное масло мы продаем так: 1 кг полной закупочной цены = 1 л отпускной цены. В этом случае нам не нужно производить калькуляцию.

В случае снижения закупочных цен мы тотчас снижаем наши отпускные цены, даже если еще не закупили товар. Мы придерживаемся той точки зрения, что нападение лучше, чем защита.

Легко понять желание повысить цену на товар, закупочная цена которого снизилась. Но это может привести к неприятным последствиям. Ведь то, чего мы хотим добиться, это вера покупателя, что дешевле больше нигде нельзя купить. И если мы этого уже добились – а я думаю, что в нашем случае это так и есть, – то покупатель все это учитывает и приобретает, ориентируясь на наиболее выгодное время закупок.

Благодаря этому и мы сами достигаем почти полной занятости персонала. Это важнейший фактор при низких затратах на персонал, составляющих 3,1–3,7 %.

В этом году мы осуществляли эти принципы еще более последовательно и достигли небывалых результатов. В качестве примеров могут служить показатели наших оборотов.

В январе оборот составил 250 000 DM, в феврале – 300 000, в марте – 340 000 и в апреле – 394 000.

В заключение мне хочется сказать, что наше предприятие почти исключительно руководствуется принципом низких отпускных цен. Никаких других мер по стимулированию предприятия мы не принимаем и уже давно не обсуждаем. При составлении калькуляции нас интересует только один момент: насколько дешево мы можем продать товар, а не какой максимально высокой продажной цены мы можем достичь.

В 1961 году Альбрехты решили разделить фирму. Магазины «Aldi» севернее реки Рур отошли к Тео – «Aldi Nord» (1950 филиалов), южнее – к Карлу, «Aldi Sьd» (1500 филиалов). Как иронизируют немцы, основное отличие «Aldi» Тео от «Aldi» Карла Альбрехта заключается в цвете продаваемых там целлофановых пакетов.

Во второй половине 1970-х годов «королям дешевизны» – так прозвали братьев профсоюзы – наскучили эксперименты над германскими покупателями. Похоже, приелось им и совместное творчество. Между братьями произошла небольшая размолвка (причины ее неизвестны), которая, впрочем, не переросла в серьезную ссору. Просто каждый из них начал заниматься самостоятельными деловыми проектами.

Так, неудачи с непродовольственными проектами в ФРГ предприимчивый тандем компенсировал экспансией за пределы родной страны. Поездки за границу оказались для каждого из братьев довольно удачными. По возвращении Карла из Австрии в его кармане похрустывал контракт на покупку дисконтной сети «Helmut Peter Hofer», а в голове прокручивался готовый сценарий с уже испытанными режиссерскими находками. Сегодня 190 филиалов этой сети все под тем же названием «Hofer» – четвертый по величине германский коммерческий проект на территории Австрии.

В 1975 году Тео отправляется за новыми подданными для империи «Aldi» в Нидерланды, где скупает торговую сеть «Combi» – это был первый коммерческий проект, на который младший из братьев решился в одиночку. Семейный почерк (ограниченный ассортимент и полуцены), однако, делает свое дело вплоть до сего дня – в 260 голландских филиалах «Aldi». В Бельгии Тео сумел увеличить империю «Aldi» еще на 250 магазинов.

Менее удачным для младшего брата стал датский проект 1977 года. Понятия о демократии оказались для датчан выше сверхнизких цен: они отказались иметь дело с «продавщицами на побегушках». В результате положительного баланса для своих магазинов Альбрехт-младший добился только через 11 лет после прихода «Aldi» в Данию.

Своих кредиторов и поставщиков братья брали не только изворотливостью, но и демонстративной заботой о ближнем и далеком покупателе. Карл и Тео не просто расписывали состав товаров, но и контролировали его, лично снимая пробы продуктов, прежде чем те поступали в продажу.

После истории с похищением Тео Альбрехта, произошедшей в 1971 году, братья стали совсем уж виртуальными персонажами, недоступными даже для своих ближайших коллег.

Дитер Брандес (Dieter Brandes), 14 лет занимавший один из руководящих постов в «Aldi» и являвшийся членом совета директоров, в 2007 году поздравил Тео Альбрехта с 85-летним юбилеем, выбрав для этого единственный возможный способ общения – прессу. Я полагаю, что он и сегодня так же здоров, как всегда, – заявил Брандес. – Вот я его себе представляю сейчас и могу только повторить то, что всегда говорил: этот человек точно доживет до ста лет.