Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять

• Название: Потребители будущего. Кто они и как их понять
• Автор: Мартин Реймонд
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-012-0

В мире проводится огромное количество исследований предпочтений потребителей, но далеко не все они приводят к желаемым результатам: провалы случаются на каждом шагу. Похоже, что компании неверно интерпретируют ситуацию. Как же заглянуть в будущее?Автор этой книги, Мартин Реймонд, генеральный директор агентства The Future Laboratory («Лаборатория будущего»), говорит, что о грядущем много могут рассказать потребительские тренды, зарождающиеся сегодня. Он рассказывает, где найти потенциал прибыльности, как использовать социальные сети и на чем основывать свой маркетинг. Рекомендуется к прочтению руководителям компаний, специалистам по маркетингу и брендингу, слушателям программ MBA и магистратуры.

---

Оценить – значит выслушать, извлечь уроки и сделать

На этапе оценки происходит корректировка опытных образцов (так, пришлось избавиться от резкого запаха чистящего средства), а потом к потребителю обращаются еще раз. Здесь наряду с более традицион–ными инструментами исследований рынка применяются инструменты для наблюдения. У потребителей спрашивают их мнение о продукте в группах или поодиночке (с видеосъемкой), просят описать их ощущения от продукта или предложить какие-то возможные или обязательные улучшения.

Келли уверен, что этот процесс входит в число самых важных – вы–слушать, создать опытный образец, затем снова обратиться к потреби–телю и посмотреть, как он будет с ним контактировать, опять спросить его мнение и выслушать во второй раз. Здесь могут возникнуть новые догадки о стиле жизни потребителя, которые прямо повлияют на тех–нологическую разработку продукта.

Например, при разработке инсулиновой шприц-ручки возникли во–просы о ее прибыльности, размере и эстетических аспектах (чтобы она не напоминала иглу); кроме того, она должна была облегчить жизнь диа–бетика, сняв некоторые ограничения. Всем этим требованиям отвечал окончательный вариант ручки: она позволяет людям носить инсулин до 28 дней подряд, и к тому же его не нужно охлаждать.

Всегда крайне важно задавать вопрос: как продукт облегчает или упрощает жизнь пользователя? Или: как мне сделать свой продукт не–заметным, то есть необходимым? Именно «незаметные» продукты нам нужны больше всего – банк, о котором мы никогда не задумываемся, потому что он всегда делает требуемое; местный продуктовый мага–зинчик, всегда открытый в нужную минуту; поезд, который никогда не опаздывает; никогда не зависающий ноутбук; машина, которая всегда заводится.

«Незаметные» продукты работают бесперебойно, всегда выполняют заявленные в инструкции функции. Именно к этому должны стремиться все продукты и бренды – не к яркому при–сутствию, которое бросается в глаза, а к при–сутствию в смысле надежности и долговечнос–ти. Примеры – наручные часы, зонтики, та–релки, чашки, любимый бар: их замечают, только если они пропадают, ломаются, бьются или закрываются.

Они ведь стали такими, потому что эволюциони–ровали согласно потребностям, понемногу корректирова–лись на протяжении долгих лет

Задумайтесь об этих вещах: они ведь стали такими, потому что эволюционировали соглас–но потребностям, понемногу корректировались на протяжении долгих лет. Каждое поколение, каждый клиент, каждый пользователь делали в этот процесс микроскопический вклад: одни говорили гончару, что кружки должны быть больше и удобнее, другие замечали в разговоре с часовщиком, что им надоело каждый раз вы–таскивать часы на цепочке из кармана, вместо того чтобы посмотреть на них сразу. Вспомните цветовую гамму, стиль и режим работы своего любимого продуктового магазинчика или бара: он работает допоздна, потому что много лет клиенты высказывали такое пожелание, а также выражали свои предпочтения относительно определенных фруктов, пива, неяркого освещения, отсутствия музыки, уютных кресел или при–лавка с сырами! Мы всегда проводили исследования рынка именно так и все же не можем взять в толк, почему многие компании столько времени тратят на изучение подобных вещей.

Ведь так было всегда; просто нас ослепило величие технологий, и мы перестали видеть и делать некоторые очевидные вещи. Особенно это касается предметов, которые, казалось бы, уже некуда улучшать. На–пример, офисное кресло: ясно, что кресла предназначены для сидения. Но так ли это? Когда компании IDEO поручили разработать офисное кресло, она решила на местах увидеть, как именно люди используют сейчас эту мебель.

Заскучав, люди катаются на креслах по офису туда-сюда, отталки–ваясь ногами. Или качаются взад-вперед, поворачиваются к шкафу с бумагами, пугают офисного пса неожиданными наклонами, собираются в уголке на импровизированную встречу, а иногда, если больше нечего делать, набирают что-то на мобильном или работают за столом. Но все столы – разной высоты, так что высота кресел постоянно корректиру–ется, люди все время поднимают-опускают сиденье, что само по себе становится игрой и развлечением. Несомненно, все это нужно учесть разработчику кресла, а также проблемы со спиной, изгибы спинки, боль от длительной работы на клавиатуре, возможность качаться в кресле, эргономические свойства, расположение, движущую силу… Об этом следует помнить и найти подходящее решение.

Созданное в IDEO кресло Leap Chair вполне можно назвать одним из лучших примеров этого процесса – когда задаются вопросы и делаются попытки улучшить продукт, который, по мнению большинства, просто некуда совершенствовать. Были проведены исследования того, как люди работают в офисе – как они сидят, наклоняются вперед, откидывают–ся назад, горбятся; подъезжают на своем кресле к коллеге. Изучались изгибы позвоночника и то, как люди наклоняются, разговаривая по телефону. И потом IDEO разработала это кресло по «антропометричес–ким показателям»; в истолковании компании это человеческие факто–ры, влияющие на наше взаимодействие с используемыми продуктами, нашими машинами и домами. Иными словами, с продуктами, которые призваны преодолевать наши физические ограничения – то, как да–леко мы можем протянуть руки, ноги или насколько можем согнуться.

Да, в IDEO даже учли использование кресла как средства передвижения по офису и поэтому дополнительно его укрепили.

На стадии внедрения все эти аспекты сочетаются, а результатом становится новаторский продукт с прекрасным дизайном, учитыва–ющий потребности реальных людей. Какого успеха добиваются такие продукты? «Феноменального!» – заявляет Майерсон, который также возглавляет Центр новаторства имени Хелен Хэмлин при Королевском художественном колледже в Лондоне.

Мышка, разработанная Дэвидом Келли для Microsoft, продавалась в количестве более 7 млн штук в год. Дозатор для зубной пасты Neat Squeeze для Procter & Gamble захватил 5% рынка стоимостью в $1 млрд в первый год после выпуска. А после изменения дизайна аудиосистемы Ford под его собственным брендом число клиентов, которые решили ее не менять, подскочило с 13% до 97%. Продажи клавиатуры с эрго–номическим дизайном, которую легче было использовать в наклонном положении, принесли клиенту $40 млн в первый год продаж.

Иными словами, этнографические наблюдения и исследования по–ведения проводятся не просто для того, чтобы продукты производили более выгодное впечатление и лучше работали, а чтобы они хорошо раскупались.

ЧАСТЬ 9 Интерфейсы с человеческим лицом: создавая продукты и бренды, западающие в душу

31. Невидимый брендинг – факторы, способствующие привлекательности продукта

Используя принятый в IDEO метод пяти шагов, можно построить на–целенные на будущее и удобные в использовании продукты. Но если не скорректировать нужным образом критический порог продукта или бренда, не измерить его способность радовать потребителей – фак–тор Р – и не подключить его к основным потребительским трендам, то не удастся максимизировать его истинную ценность или соответствие тренду.

Критический порог – это факторы, относящиеся к дизайну и окру–жающей обстановке, социальные, этические и этнографические, из-за которых повышается или снижается заметность или привлекательность продукта или бренда для критически настроенного потребителя, что, соответственно, влияет на способность бренда влиться в тренд или удачнее вписаться в линию тренда или культурный сдвиг.

Фактор Р – нематериальные (а иногда материальные) аспекты бренда или продукта, которые нас радуют или заставляют улыбнуться, а затем рассказать другим о каком-то из основных свойств продукта, его духе, цвете или вызываемых эмоциях.

Маркетеры и разработчики стратегий брендов говорят о критических порогах и факторах «Р» с точки зрения «цепкости» бренда, но мало кто смог удовлетворительно объяснить это понятие. По сути, «цеп–кость» – это способность продукта или бренда приобретать качества вируса, а для этого ему нужно воспользоваться нужным течением в культуре, обладая желаемым имиджем. Или нести в себе те немате–риальные качества, которые привлекают основную и важную группу потребителей – тех, кого мы назвали «отклоняющимися», или «двад–цаткой силовой кривой». Приобретая такие качества, бренд или продукт начинает «заражать» окружающих, как грипп. Следует рассматривать свой бренд или продукт именно так – как вирус.

Как сделать, чтобы бренд или продукт был готов к будущему и идеально подходил тренду

Но одних слов недостаточно. Нужно знать, каковы эти факторы кри–тического порога и как включить фактор Р в свои бренды, продукты или организации.

Без этого не обойтись, если бренд, продукт или организация хочет встретить будущее во всеоружии и идеально вписаться в тренд. Многие люди принимают продукты, идеи или бренды, потому что они удобны или их порекомендовали (90% используемых нами брендов и покупа–емых продуктов). Такое случается, потому что бренд или сам продукт имеет низкий критический порог, высокий фактор Р и подключен к нужным трендам или группам трендов, которые способны внушить, что он сейчас нам нужен.