Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять

• Название: Потребители будущего. Кто они и как их понять
• Автор: Мартин Реймонд
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-012-0

В мире проводится огромное количество исследований предпочтений потребителей, но далеко не все они приводят к желаемым результатам: провалы случаются на каждом шагу. Похоже, что компании неверно интерпретируют ситуацию. Как же заглянуть в будущее?Автор этой книги, Мартин Реймонд, генеральный директор агентства The Future Laboratory («Лаборатория будущего»), говорит, что о грядущем много могут рассказать потребительские тренды, зарождающиеся сегодня. Он рассказывает, где найти потенциал прибыльности, как использовать социальные сети и на чем основывать свой маркетинг. Рекомендуется к прочтению руководителям компаний, специалистам по маркетингу и брендингу, слушателям программ MBA и магистратуры.

---

Вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты

■ Шаг 14: даже правильное решение имеет побочные следствия, их надо знать

Да, некоторые утверждают, будто Shell таким образом просто откупа–лась от негативных отзывов в прессе. В некоторой степени это так; но ее действия – также положительный пример вовлеченности, умения слушать и превращения в отзывчивую компанию или бренд. А защит–ники окружающей среды, работая с Shell, учатся не только эффективнее общаться с компаниями-нарушителями, но и признавать собственные ошибки. Оглядываясь назад, нужно признать, что затопление «Брент Спар» стало бы более приемлемым вариантом с точки зрения эколо–гии (и к тому же помогло бы создать новый морской заповедник), если учесть расходы и экологический ущерб, ставшие результатом демонтажа этой платформы на суше. Поэтому вдвойне важно, чтобы ваша сеть была открыта для инакомыслящих и принимала «немыслимые» варианты.

Тщательно изучив все сценарии с нужной пропорцией фактов и во–ображения, пора рассмотреть последствия: а что, если какой-нибудь Дайсон изобретет пылесос с циклонной системой?

■ Шаг 15: думайте о последствиях, но не регламентируйте их

Рассмотрите здесь будущие последствия каждого сценария для первона–чального вопроса или предположения, которое вы пытались проверить.

– Что он для вас означает?

– Вы можете среагировать на исход каждого сценария?

– Если нет, почему?

– Что вам нужно?

– Как быстро вы сможете действовать?

– Что случится, если вы не будете действовать?

– Можно подготовить планы, процедуры и протоколы, которые помогут при осуществлении всех сценариев, большинства или только одного?

– Если ответ на последнее – да, есть ли какие-то еще серьезные вопросы для рассмотрения?

– Насколько быстро вы способны реагировать?

– Что, если вы сможете реагировать на изменения на рынке лишь поочередно, а не одновременно?

■ Шаг 16: помните, что сценарии – всего лишь возможности «а что, если…»

Помните, что сценарии не являются точными и окончательными моделя–ми того, как будет выглядеть будущее. Они – гипотетические стратегии, благодаря которым вы можете успешнее встретить будущее, подготовив сейчас ресурсы для возможных завтрашних событий. Используйте их, работайте с ними, но постоянно поддерживайте их гибкость и откры–тость: ведь люди, мысленные установки и общество меняются, и эти изменения всегда будут воздействовать на исход вашего сценария. Так что не проявляйте неподатливости и негибкости. Обеспечьте постоян–ное наблюдение и бдительность. У вас всегда должны работать системы получения отзывов, и будьте готовы внедрять замечаемые изменения в свою модель.

Сетевое сценарное планирование – не совсем то, что теория игр в том виде, в котором ее применяют в бизнесе; мы считаем, что оно гораздо точнее. Как и теория сложности, сценарное планирование поз–воляет учесть все аспекты ситуации и в большинстве случаев не про–водит различий между иррациональными навязчивыми действиями и действиями, которые считаются гармоничными: рациональными и общепринятыми. Точно так же оно поощряет сюжетные повороты или фактор Х, который способен превратить небольшие неудобства в круп–ные катастрофы (обычно так и бывает)!

Теория игр и почему ее нужно избегать

Теория игр по своему характеру запрещает этот подход. В ее рамках постоянные игроки действуют по постоянным правилам согласно сю–жетным линиям или переменным сюжетам, которые рассматриваются как возможные, но более-менее плавно развивающиеся или приемле–мые повествования. В основе этого лежит предпосылка, что никто не будет играть вне пределов вероятных событий или общепринятых вку–сов; однако это определяется вначале. Как мы уже убедились, это не свойственно человеческой природе. И, как обнаруживает все больше теоретиков игр, исходить из подобной предпосылки неправильно. Это доказал на собственном печальном опыте Тревор Ньютон, руководитель английского предприятия по водоснабжению Yorkshire Water. Готовясь к проверке регулятивного органа, в результате которой цены должны были снизиться в период 1995-2000 годов, он с помощью теории игр решил разобраться, как этот регулятивный орган отнесется к компании. Каким был результат? Отличным: хорошая компания с прекрасными достижениями и впечатляющим присутствием бренда.

Но регулятивный орган посчитал иначе и ввел более строгие меры по контролю над ценами, чем предвидели Ньютон и его игроки (нестан–дартный сценарий), а также начал расследование текущей деятельности компании – невозможный сценарий! Ни одна из стратегий Ньютона, построенных с помощью теории игр, даже отдаленно не касалась такой возможности. Но худшее было еще впереди. В следующий год неожидан–ная засуха вызвала местный дефицит воды (фактор Х), и имидж бренда компании резко ухудшился, как и ее репутация в глазах клиентов. И это тоже не было предсказано. В итоге Ньютон подал в отставку – энд–шпиль, или гибельный сценарий, как называют подобные ситуации планировщики сюжетов.

Сообщений о подобных случаях становится все больше, и, похоже, уже возникают опасения по поводу использования теории игр как мето–да предсказания будущего и, конечно, как эффективного способа пред–видеть деятельность конкурентов или потребности и желания клиентов. Скотт Армстронг, преподаватель маркетинга в бизнес-школе Уортона в университете Пенсильвании, считает, что в этом отношении лучшие дни этой теории уже позади.

Проведя всестороннее изучение литературы, он говорит, что «не мо–жет найти каких-либо прямых доказательств в поддержку уверенности, что теория игр помогает лучше предсказывать». И не он один так ду–мает. Работы Кестена Грина – дополнительный аргумент в этом споре. Грин (исследователь в университете Виктории в Веллингтоне, Новая Зеландия) уверен, что теория игр бесполезна, когда нужно предсказать исход в сложных ситуациях.

Однажды он попросил сторонников теории игр предсказать резуль–тат ряда типичных ситуаций переговоров. Эти сценарии были на са–мом деле теоретическими версиями реальных ситуаций, так что Грину уже был известен их исход. В одном сценарии описывался конфликт между артистами и государством из-за финансовой поддержки; в дру–гом – конфликт между владельцами спортивной команды и игроками из-за прав на получение прибыли от трансляций; в третьем – конфликт между фармацевтической компанией и потребителями из-за одного ее лекарства.

Поручив своим сценаристам по теории игр работу над этой задачей, он также попросил некоторых своих студентов предсказать возможные результаты, используя «только свои суждения, без подсказок» – иными словами, здравый смысл.

Что же оказалось? Теоретики игр предсказали результаты не лучше, чем неподготовленные студенты. В некоторых случаях, когда студентов попросили разыграть в лицах эти ситуации, «им это удалось точнее всех», как отметил Саймон Лондон в Financial Times.

Поэтому планирование сюжетов подходит больше: ведь оно сочетает интуицию с анализом, знаниями и воображением, а также с методами изучения поведения, которые намного ближе к реальности и могут го–раздо лучше обогатить сеть знаниями и блестящими догадками.

ЧАСТЬ 8 Погружение в стихию потребителя: в постели с мистером и миссис Отклоняющимися

29. Отзывчивый маркетинг – жизнь с врагом

Выше речь шла о типах сетевых сценариев, или сюжетных карт, которые позволяют создавать футуристические картины и портреты потреби–телей будущего.

Но, определив потребителя и даже пообщавшись с ним в Интерне–те, нельзя узнать его досконально и получить глубокие знания, чтобы понять и его, и тренды, где он участвует или, в случае с «обитателем края», которые помогает создавать.

Потребителя надо увидеть, услышать и понаблюдать за ним на прак–тике – «в поле». А для этого сделать свою сеть чуткой: использовать инструменты и методы артиста и фотографа, видеорежиссера и специа–листа по полевым исследованиям, этнографа и антрополога, исследова–теля поведения; даже методы современного археолога, или «мусоролога», как его чаще называют!

Как написали Дороти Леонард и Джеффри Рейпорт в Harvard Business Review, «Набор методов, которые мы называем „сопереживающий ди–зайн“… имеет в основе наблюдения за тем, как потребители используют продукты или услуги. Но в отличие от фокус-групп, лабораторий по изучению использования продукции и других контекстов традиционных исследований рынка, такие наблюдения проводятся в среде обитания потребителя, в его повседневной деятельности».

В гостях у потребителей

С этим согласен исследователь поведения и основатель фирмы House-calls Билл Эйбрамс – среди его клиентов Johnson & Johnson, Colgate-Palmolive и Kraft Foods. Эйбрамс – бывший креативный директор рекламных агентств Ted Bates и Kenyon and Eckhardt, который первым применил в коммерции исследовательские инструменты из области этнографии, подметив, что многое из получаемой им в агентстве «мар–кетинговой информации» или «данных по сегментации и профили–рованию потребителей» не оправдывало своего названия. Скорее это были просто маловажные данные – материал для чтения, где почти или совсем не было блестящих догадок относительно бренда, продукта, реального отношения потребителя к продуктам и их присутствия у него в доме.