Мартин Реймонд - Потребители будущего. Кто они и как их понять

• Название: Потребители будущего. Кто они и как их понять
• Автор: Мартин Реймонд
• Издательство: МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-012-0

В мире проводится огромное количество исследований предпочтений потребителей, но далеко не все они приводят к желаемым результатам: провалы случаются на каждом шагу. Похоже, что компании неверно интерпретируют ситуацию. Как же заглянуть в будущее?Автор этой книги, Мартин Реймонд, генеральный директор агентства The Future Laboratory («Лаборатория будущего»), говорит, что о грядущем много могут рассказать потребительские тренды, зарождающиеся сегодня. Он рассказывает, где найти потенциал прибыльности, как использовать социальные сети и на чем основывать свой маркетинг. Рекомендуется к прочтению руководителям компаний, специалистам по маркетингу и брендингу, слушателям программ MBA и магистратуры.

---

Поэтому отдельным сетям, например, созданным компаниями Sputnik и SenseWorldwide, понадобился такой срок, чтобы завоевать признание корпораций Великобритании и Америки. Выйдя за рамки привычных для корпоративного мира областей – бизнеса, маркетинга, изощренных методов количественных исследований, к которым прибегают агентства и бренд-менеджеры, обе эти организации используют сети, куда входят диджеи, разработчики сайтов, кинорежиссеры, деятели электронной музыки, художники, промоутеры клубов, инженеры, архитекторы, ди–зайнеры и специалисты по звуковому брендингу, а также собственные команды предсказателей, чтобы создать порталы или коридоры, в ко–торых можно увидеть проблески будущего.

Чуткие наблюдатели

Нужно, чтобы сеть действовала как чуткий, внимательный наблюдатель, изучая спонтанную природу улиц, описанную Джейн Джейкобс в книге «Смерть и жизнь великих американских городов», и используя свои иногда хаотичные и неформальные сетевые структуры, находила «иг–роков на краю», «обитателей края» и спонтанные тренды в мышлении (Mindtrends), как Sputnik называет свою методику разбивки трендов.

SenseWorldwide управляет своими сетями на основе принципа «воз–раст проявляется в разговоре». Новых участников в ключевых и не привлекающих внимания местах вовлекают в сеть их друзья, чтобы исследователи и собственные команды компании были в курсе образа мышления подгрупп и сообществ, к которым они обращаются.

Сеть находит новый имидж или культурный сдвиг, а затем исследо–вателям дается задание взять интервью у основных деятелей в данной группе. Это придает глубину, вес, философский аспект обнаруженному общему тренду и помогает его лучшему пониманию.

Как подчеркивает сооснователь SenseWorldwide Джереми Браун, здесь не проводятся исследования фокус-групп и не даются определения потребителей в самом строгом смысле слова, ведь респондентам или участникам сети не дают подсказок о типе продукта или бренда (и не выпытывают о нем в тех многочисленных интервью, которые проводят «в поле»). Главное – узнать об ощущениях и опыте респондентов.

Также важно обнаружить конфликты, социальные, духовные или по–литические противоречия или несоответствия, а не пытаться сгладить острые углы. Их сеть работает так успешно именно потому, что находит такие аномалии и умеет прислушиваться (а не строит догадки на голом месте) и, конечно, использует «сопоставление моделей»: ищет похожие проявления в других вещах, мыслях и действиях.

В отличие от модели Global Business Network (которая во многих случаях нацелена на создание грандиозного плана), SenseWorldwide, Sputnik и сама Future Laboratory происходят из «подбрюшья культу–ры» и являются, по сути, «неприрученными сетями»: их интересует эмоциональное, духовное, вызывающее отклик и визуальное, а также интеллектуальное.

Из-за этого культурного изобилия и решимости вести исследования с самого низа – с уровня улицы – такая модель помогает чаще всего делать блестящие открытия, которые упускаются даже при использова–нии самых изощренных механизмов изучения бизнес-показателей.

Еще в 1997 году, пока многие еще только начинали осознавать фено–мен интернет-компаний и возникновение экономики с неформальной атмосферой, участники сети Sputnik вовсю говорили о возникновении культуры «я», техношаманизме, подъеме персонализации, положитель–ной анархии, растущей популярности экологически чистой продукции, приходе «ботаников», иронии как признаке культуры, уходе «поколе–ния Х» и приходе «поколения „Почему?“» (или «поколения интернет-почемучек», как мы его называем). Сети Sputnik не пришлось органи–зовывать фокус-группы, иезуитские телефонные опросы или визиты с блокнотами в торговые центры в Нью-Джерси, чтобы узнать, чего хотят люди. Вместо этого участники спокойно опрашивали людей с идеями и исследовали альтернативные культовые тенденции.

26. Открытые сети – экстрасети и творчество онлайн

Эрнест Резерфорд, физик, расщепивший атом, однажды сказал: «Денег у нас мало, так что придется думать». Именно такая задача стоит перед сетями, описанными в предыдущей главе: заставлять задуматься, наво–дить на блестящие озарения, а также экономить деньги. Ведь сети – это не просто очередной маркетинговый инструмент, а единственный мар–кетинговый инструмент, который нужен, если применять его с умом.

А еще лучше, если сеть имеет правильную конфигурацию и проду–манно расположена внутри компании и за ее пределами, в Интернете и вне его: тогда она становится резервуаром, из которого могут черпать все отделы – от дизайна до маркетинга, от PR до продаж, от исследований потребителя до менеджмента, производства и дистрибуции.

Так как эти отделы – уже полноценные узлы и потенциальные участ–ники сети, то могут использовать свое положение не только чтобы прислушиваться и отслеживать деятельность в сети, но и применять полученные от нее отзывы в дизайне продукции, воплощении бренда и расширении его возможностей. Вместо обсуждения вопросов внутри компании, натыкаясь при этом на неизбежные при разделении на отде–лы препятствия – внутренняя политика, ограничения, предрассудки и междоусобные конфликты, – можно построить свою сеть в Интернете или вне его; она станет некой федеральной структурой, или «плоской» корпорацией, даже в рамках самой иерархичной организации со мно–жеством ограничений.

Мы называем такую систему интернет-сетей экстранетом. Это сис-тема-интранет, которая включает не только избранную группу откло–няющихся, но и потребителей, кровно заинтересованных в том, чтобы высказать свои соображения, особенно если сейчас они используют вашу продукцию.

Децентрализованная(или федеральная)сеть гораздо демократичнее централизованной и обычно поощряет творчество, новаторство и отклонения, полезные для брендов и организаций, которые хотят подключиться к новым и спонтанно возникающим направлениям мысли потребителей. Кроме того, лучшие типы децентрализованных сетей работают на основе согласованности.

Сейчас такие международные компании, как Procter & Gamble, обна–руживают, что создание заинтересованных групп не только в четыре раза дешевле, чем организация фокус-группы с помощью «специалистов по поиску потребителей» (проведение одной фокус-группы обходится в среднем в £20 000), но и повышает вероятность натолкнуться на блестя–щие догадки, которые помогают выйти за пределы рассмотрения одного продукта и увидеть нынешние и будущие интересы рынка.

Например, на своем сайте pg.com Procter & Gamble совместно со спе–циалистами по разработке ПО Recipio создала экстрасети для поиска блестящих догадок с такими ссылками, как «Попробуйте и купите но–вые продукты» или «Помогите НАМ создать новые продукты». С их помощью можно поучаствовать в виртуальной фокус-группе, которая позволяет потребителям тестировать и комментировать новые концеп–ции или идеи участников сети.

Компьютерные программы для проведения интерактивных сессий также позволяют сотрудникам Procter & Gamble участвовать в обсуж–дении или получать мгновенные отзывы по любому интересующему вопросу.

Как заявляет Марк Шар, вице-президент Procter & Gamble по iVentures и изучению потребителей, «Вы можете отслеживать, как потребитель знакомится с концепцией, и сразу получать отзывы о том, что ему понра–вилось, а что – нет, причем таким образом, который невозможен в ходе традиционных исследований с бумажными носителями информации».

Другие компании тоже начинают идти по этому пути. General Motors с помощью такого подхода и ПО получает отзывы от клиентов по всем своим брендам и новым линейкам продукции. Телерадиокомпания NBC создает передачи, а широко известные бренды – например, Whirlpool – проверяют критический порог новых продуктов, прежде чем выпускать их на рынок.

Даже до предоставляющих финансовые услуги фирм начинает дохо–дить, каким потенциалом обладают системы сетей, позволяющие на–прямую узнавать потребности людей и то, как приспособить комплекс финансовых услуг, или «ориентированный на стиль жизни комплекс», к их нынешним или будущим обстоятельствам.

Но таким сетям еще не позволяют полностью реализовать свой по–тенциал. Бренды все еще настаивают на участии «наблюдателей» или модераторов в сети, продолжают задавать вопросы (а не «прощупывать» потоки мыслей по мере их возникновения в сети) или пытаются направ–лять действия по какому-то одному пути или к одной цели.

В чем недостатки такого поведения? Во-первых, оно вызывает очевид–ные проблемы: вы получаете ответы на вопросы, которые сами считаете важными, но упускаете то, что считают важным потребители; во-вто–рых, вы пытаетесь управлять, по сути, сложной адаптивной системой, или спонтанной системой, и тем самым не только мешаете проходящему через нее интеллектуальному потоку, но и наверняка создаете другие проблемы: почувствовав, что вы пытаетесь загнать ее в какие-то рамки, сеть просто создаст новые принципы, чтобы нейтрализовать это пося–гательство на свою свободу.