Юрий Лапыгин - Стратегический менеджмент: учебное пособие

• Название: Стратегический менеджмент: учебное пособие
• Автор: Юрий Лапыгин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 5-16-002856-0

Содержание учебного пособия представляет собой краткий курс по дисциплине «Стратегический менеджмент». рассматриваются основные подходы к стратегическому управлению организациями и формированию стратегий их развития.

Для студентов, аспирантов, руководителей организаций и преподавателей вузов, а также экономистов, бухгалтеров.

---

Модель ADL–LC

Модель ADL–LC (ADL — от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC — от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.

Рис. 4.2.2. Привлекательность рынка — конкурентные позиции — стратегии

В определенном смысле модель ADL–LC развивает концептуальный подход, представленный моделью «Дженерал Электрик»/ «Мак-Кинси» и моделью БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются по сетке матрицы.

По горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 4.2.3). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса:

• слабая: у бизнеса есть ряд критических слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может;

• прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции;

• заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции;

• сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютно;

• ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

По вертикали (ось У) задается оценка жизненного цикла. Любая отрасль бизнеса или продуктовый рынок в каждый конкретный период времени проходит в один из четырех этапов своего развития: выведение товара на рынок; рост; зрелость (насыщение); спад.

Таким образом, матрица модели ADL–LC — это матрица размерности 5×4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем этапам жизненного цикла (рис. 4.2.3).

Рис. 4.2.3. Матрица модели ADL–LC

Каждая клетка матрицы характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими:

• каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL–LC;

• для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

• каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

• для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «естественное развитие», «избирательное развитие», «развитие — выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений — ТСУ (табл. 4.2.4).

С учетом представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL–LC сводятся к следующим действиям.

1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (табл. 4.2.5).

Таблица 4.2.4

Типовые стратегические уточнения по модели ADL–LC

Таблица 4.2.5

Характеристики позиций по модели ADL–LC

3. Посредством специальных процедур производится стратегическая балансировка (оптимизация) всего бизнес-портфеля организации. Это осуществляется по следующим критериям: стадия жизненного цикла, размер суммарного потока денежной наличности, средневзвешенная норма прибыли на чистые активы.

Матрица БКГ

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 4.2.4).

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Рис. 4.2.4. Матрица Бостонской консультативной группы

Контрольные вопросы

1. В чем заключается типология стратегий по Портеру?

2. Каковы недостатки эталонных стратегий по Портеру?

3. Приведете схему генерических стратегий по Портеру.

4. Приведите типологию стратегий по Томпсону — Стрикленду.

5. В чем заключается особенность типологии стратегий по Котлеру?

6. В чем заключаются особенности стратегии концентрированного роста?

7. В чем заключаются особенности стратегии интегрированного роста?

8. В чем заключаются особенности стратегии диверсифицированного роста?

9. Чем отличается вперед идущая стратегия роста от обратной интеграции?

10. Назовите основные направления стратегий диверсифицированного роста.

11. В чем заключается основа стратегий стабильности?

12. Какие стратегии роста вам известны?

13. Чем стратегия поглощения отличается от стратегии присоединения?

14. Приведите пять факторов, влияющих на формирование стратегии.

15. На чем основана типология ресурсного подхода классификации стратегий?

16. Дайте характеристику матрицы Ансоффа «продукт — рынок».

17. Постройте типологию стратегий в зависимости от уровня принятия решений.

18. На чем основаны методы изучения профиля организации?

19. В чем заключается анализ GAP?

20. Опишите модель Мак-Кинси PDC.

21. Каковы основы метода 7S?

22. Как работает модель «Дженерал электрик»/«Мак-Кинси»?

23. Назовите специфику модели ADL–LC?

24. Какие рекомендации можно сформулировать на основе анализа матрицы БКГ?

Глава 5 Конкурентные стратегии организации

5.1. Типология конкурентов

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 5.1.1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Рис. 5.1.1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 5.1.1.