Гай Кавасаки - Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб

• Название: Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
• Автор: Гай Кавасаки
• Издательство: Companion Group
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007

Гай Кавасаки – удивительный человек… Он пришел в Apple во время ее становления, на его визитной карточке – там, где пишется должность – было указано: «Евангелист». Он уходил из компании вслед за Стивом Джобсом, вел рубрику в журнале MacUser, которая называлась Wise Guy — а как еще она могла называться?! Он вернулся в Apple вместе со Стивом — в новую компанию, которой было очень плохо. Когда ситуация выровнялась, Гай создал в Silicon Valley венчурную компанию, которая называется Garage Technology Ventures (а как еще она могла называться?!). Вот только времена изменились — и теперь Гай Кавасаки — уже не молодой парень в джинсах и футболке, на которой написано: "Я работаю 90 часов в неделю", а авторитетная персона в hi-tech бизнесе, в венчурный фонд которого вошли Credit Suisse First Boston, E'TRADE Group, Goldman, Sachs & Co. – как корпорации, а индивидуально – такие люди, как Бен Розен из Compaq Computer и Чарльз Р. Шваб из «одноименной» компании. Среди проектов, которые финансирует «Гараж» — GuruNet (вторая по времени появления после ICQ, но – смею думать – первая по оригинальности идеи и новизне разработка израильских программистов) и Claria Corporation, которая сегодня является лидером в области поведенческой сегментации пользователей Интернет. И т.д. 

А еще Гай — хороший писатель. Его первая книга, The Macintosh Way, "Тропою Мака" была издана в 1989, моментально стала бестселлером. Это — песнь романтического капитализма и поэма start-up. Там Гай рассказывает о некоторых сторонах маркетинга Apple, очень нетрадиционного и оригинального. Книга отлично написана, с очень хорошим юмором. В частности, Гай вспоминает, как он убеждал софтверные компании разрабатывать программы для компьютера, которого еще не существовало. Точнее, компьютер почти был, а операционной системы для него — еще не было, была только бета-версия (собственно, поэтому его должность так и называлась!). Тут Гай ставит сноску и дает "пояснение для неспециалистов": "Бета-версия — это сокращение от фразы "Верьте мне, оно работает!", что, в сущности, является достаточно точным представлением того, как работает любая бета-версия любого программного обеспечения".

(отзыв на OZON.ru)

GUY KAWASAKI with Michele Moreno. Rules for Revolutionaries. The Capitalist Manifesto for Creating and Marketing New Products and Services.

HarperBusiness. An Imprint of HarperCollinsPublishers

© 2000 All rights reserved including the rights in whole or in part in any form. This translation is published by arrangement Collins Business, an imprint of Harper Collins Publishers. © 2007 Издательская дирекция Companion Group, подразделения ЗАО ИД «Максимум», обложка, дизайн, перевод.

---

• Другой плод спелее для вашего продукта.  Если вам удалось создать революционно новый электроинструмент, существенно облегчающий занятие плотничеством, категория профессиональных плотников, хорошо разбирающихся в электроинструментах, может показаться вам легкой для завоевания. Но они в то же время склоняются к более консервативному стилю поведения в отношении приобретения новых инструментов — просто не желая признавать, что нуждаются в революционно новом инструменте. Более спелым плодом могут быть любители мастерить по выходным, до сих пор плотничеством не занимающихся, а потому способных увидеть ценность простых в использовании инструментов.

Как я уже говорил в Главе 4 «Разрушай барьеры», я был президентом компании по разработке программного обеспечения, работающей над высококлассной реляционной базой данных под названием «4-е измерение». Первоначально мы сорвали низко висящий плод: специалистов по базам данных и программистов, которые были в восторге от мощности нашего продукта и широты возможностей. С самого начала эти покупатели подталкивали нас к задействованию новых возможностей, отчего нам никак не удавалось сконцентрироваться на простоте использования и продавать продукт более широкому рынку технически менее грамотного народа.

Можно сказать, проблемы возникают, когда вы начинаете экстраполировать свой опыт с низкорастущим плодом на остальной рынок. Вы обнаружите, что продукт, годящийся для этой очевидной аудитории, слишком сложен для посетителей бара «Главная Улица», а то, что хорошо для «Главной Улицы», слишком слабо для низко висящих плодов. Поэтому срывайте стратегический плод, а не обязательно просто низко висящий.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 9: НАШ ПРОДУКТ НЕ ТАК УЖ ПЛОХ

Введение себя в заблуждение путем сравнения своего продукта с предыдущими модификациями или с теми, которые предлагает конкурент, — это смертельный магнит «наш продукт не так уж плох». Предыдущие модификации вашего продукта или продукта конкурента могли быть жалкими. К примеру, Windows-версии многих программ DOS — огромные сравнительные улучшения. Однако если вы посмотрите взглядом нового пользователя, программное обеспечение по-прежнему слишком сложно в использовании.

Ваш продукт, вероятно, не так уж плох, а потому может быть относительно лучше, но достаточно ли это хорошо в абсолютном измерении? Компании, пребывающие в этом восхищенном состоянии, оставляют возможности фирмам, более близким к реалиям рынка. Успех достается компаниям, сравнивающим новейшую версию полного спектра решений проблемы с полным спектром потребностей клиента.

Исходя из правила «Опыт — лучший учитель» революционеры должны стремиться сделать выполнимыми оптимальные решения — а не выполнимые решения превращать в оптимальные.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 8:  ОСТЕПЕННОЕ ПОДМЕШИВАНИЕ

Смертельный магнит постепенного подмешивания относится к разновидности «наш продукт не так уж плох». Суть его в том, что качество продукта немного снижают, дабы существенно сократить затраты: «Давайте изготовим вариант, который будет на 95 % так же хорош, но себестоимость его снизится на 50 %».

Предположим, пивоварня решила изменить свой рецепт так, чтобы пиво оставалось почти таким же вкусным, но его производство обходилось дешевле. Имея такой новый продукт, пивоварня может конкурировать в цене. Но конкуренция выравнивает цену, поэтому компания решает изготавливать пиво даже дешевле, лишь немного понижая качество, — и так до тех, пор, пока продукт не будет окончательно испорчен.

Повторите это в течение нескольких циклов — и останетесь всеми покинутым революционером с посудомоечной машиной, которую невозможно продать. Именно это случилось со Шлицем в 1970-е3.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 7: БЮДЖЕТ—ВСЕМУ ГОЛОВА

Случалось ли с вами подобное? У вашей компании появляется редкая возможность. Она требует некоторого риска (читай: дополнительных затрат), но итог обещает быть ошеломляющим. Однако, когда вы делаете попытку привлечь дополнительное финансирование, вам отказывают мантрой: «В бюджете это не предусмотрено».

Ничего, что это хорошая возможность. Ничего, что маржинальный доход превысит маржинальные затраты. Ничего, что можно было перебросить деньги из других, менее важных, направлений. Рефлективная, легкомысленная реакция: «Ничего не поделаешь». Добро пожаловать в смертельный магнит «бюджет — всему голова».

На самом деле сам бюджет редко является действительной проблемой. Главенствующая роль бюджета становится симптомом нехватки лидерских качеств, слабо развитого общения и неуместной политической борьбой.

• Лидерство. Мне довелось работать в Apple во время нескольких периодов процветания управленческой некомпетентности. Когда лидерские качества главенствовали, бюджеты становились живыми документами, которые изменялись в соответствии с тем, как менялись условия и возможности. Когда лидерская составляющая отсутствовала, бюджеты превращались в управляющих компанией. К ним относились буквально как к людям: «Бюджеты говорят, что этого сделать мы не можем».

• Общение. Когда лидерам компании не удается обсуждать стратегические направления (либо из-за того, что они не могут обсудить, либо потому что обсуждать попросту нечего), начинают править бюджеты. Поскольку никто не говорит людям, какие проекты и рынки важны, они полагают, что соответствующие суммы, выделенные на направления деятельности, отображают собственные приоритеты компании.

• Борьба. Во время периодов политической борьбы и группирования внутри компании бюджеты превращаются в соглашения и демаркационные линии. Переговоры ведутся по линии Масон-Диксона между Северным маркетингом и Южным инжинирингом, Восточными бюджетами капитала и Западными контрактами на обслуживание — невзирая на то, что компания должна быть единой страной.

Приведу два примера из реального мира (чтобы защитить обвиняемых, я не привожу названий компаний).

В первом случае компания доставки разработала график работы для экипажа самолета так, что обратно ему приходилось лететь самолетом коммерческих авиалиний, что обходилось на $50 меньше в расчете на одного человека, но при этом занимало на два с половиной часа больше, чем другой вариант полета. И временные расходы в два с половиной часа превышали экономию в $50, что, впрочем, было не столь важно, поскольку учитывалось в отдельном бюджете.

Во втором случае фабрика переключилась с бюджета, строящегося на постоянных и переменных компонентах, на другой вариант, который был полностью зафиксирован, что облегчало контроль затрат. Однако были и такие статьи в бюджете фабрики, которые хотелось бы видеть растущими, к примеру, затраты на энергообеспечение в связи с увеличением производства автомобилей из-за роста продаж:. Но, к сожалению, в зафиксированном бюджете производство большего количества машин означало превышение бюджета. Выход? Продавать меньше машин!

Бюджет не может быть всему головой. Бюджет — это раб, но только тогда, когда король, королева, принцы и принцессы работают вместе для улучшения благосостояния страны.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 7: МЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРИВЫЧНО СОГЛАСНЫ

Согласие благотворно. Оно позволяет людям жить без неуместных отвлечений, сбоев и беспорядков. Таким образом, согласие ассоциируется с умственной и моральной стабильностью и справедливой оценкой. Однако положительные ответвления, заставляющие согласие казаться таким ценным, ослабляют независимое мышление и превращают согласие в смертельный магнит.

Роберт Б. Чиалдини, профессор психологии Университета Аризоны в Темпе, объясняет притягательность слепого согласия в своей книге «Влияние: Психология убеждения».

Первый притягательный момент заключается в том, что согласие экономит время и усилия в жизни. Как только вы приняли решение насчет чего-либо, вам необходимо пересмотреть свое мнение и анализировать новую, возможно, противоречащую информацию5. Вы помните мантру менеджмента «Никого никогда не увольняли за то, что он купил IBM»? Это приводило к неоптимальным решениям в области покупки компьютеров, которые в конечном итоге были плохими как для покупателей, так и для самой IBM.

Второй притягательный момент состоит в спокойствии ума. Находясь во власти слепого согласия, можно не только сэкономить время, но и исключить противоречащую тревожную информацию6. В неведении есть счастье, но оно к тому же может быть неоптимальным. «Меня не волнует, что люди хотели бы покупать наш товар напрямую через Интернет. Мы всегда работали путем перепродаж».

Вы не хотите быть заученно согласными. Вы желаете быть оптимальными, а потому, будучи загнанными в ловушку заведомо неверным решением, боритесь с ним, идите в противоположном направлении от него, выходите из него, приостановитесь на время — делайте что угодно, но не поклоняйтесь ему.