Дэвид Аллен - Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни

• Название: Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни
• Автор: Дэвид Аллен
• Жанр: Управление, подбор персонала

Это продолжение развития методологии Getting Things Done, рассмотренное в книге «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса».

В своей книге «Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни» Дэвид Аллен рассказывает о простых методиках, ориентированных на повышение эффективности, и о выработке правильного подхода к организации собственной жизни. Автор утверждает, что главное — умение расслабляться, от него зависит наша продуктивность. Сознание должно быть ясно, а мысли — упорядочены. Из книги вы узнаете, как отделять важные дела от второстепенных, как правильно ставить цели и определять приоритеты, как повысить личную организованность, как экономить время.

---

Изменения и рост имеют место тогда, когда человек, рискуя собой, смеет ввязываться в эксперименты со своей собственной жизнью.

Герберт Отто

Основное отличие между обычным человеком и воином заключается в том, что воин воспринимает всё как вызов, в то время как обычный человек считает всё или благословением, или проклятием.

Карлос Кастанеда

Наиболее одарённые представители человеческой расы наилучшим образом реализуют свой творческий потенциал тогда, когда не получают того, что хотят, и вынуждены компенсировать эту недостачу развитием и реализацией своих способностей и талантов.

Эрик Хоффер Между прочим…

• Каков ваш самый большой успех, которого вы достигли, имея изначально наименьшее количество ресурсов?

• С каким потенциальным кризисом вам вероятнее всего придётся столкнуться в ближайшем будущем?

• Для выполнения какого проекта или обязательства вы считаете, что не хватает ресурсов? Какое конструктивное обдумывание применимо в этом случае, и когда?

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ РАССЛАБЬТЕСЬ И ПРИСТУПАЙТЕ или Как быть, если надо действовать

Иногда старый добрый совет «Просто сделай это!» оказывается как никогда актуальным. Но часто проблема заключается в том, что не сразу становится самоочевидно, что же следует делать. Наш разум самопроизвольно может генерировать парализующий нас туман неподдельного беспокойства — мы слишком умны, чтобы начинать что-то делать. Но мы можем использовать нашу умственную энергию для трансформации оказываемого беспокойством давления в энергию продвижения и непринуждённую продуктивность. Знание, позволяющее как только потребуется сразу достигать этого состояния, когда вещи вокруг начинают меняться — искусное умение настоящего мастера.

40. Игра, в которой вы — единственный участник

Всё, что бы вы ни создали, учредили или продвинули, всё это сделали вы сами. А это хорошая новость, потому как всем заведуете вы и в любой момент можете, если захотите, всё изменить. Вы являетесь и автором, и продюсером, и директором, и кем-то ещё, в зависимости от той игры, в которой каждый из нас принимает участие. В лучших командах предполагается единство игроков. Лучшие игроки управляют своей собственной игрой, не важно какой. Все мы совершенно уникальны в этом плане.

Когда возникают неприятности, и всё идёт хуже некуда, всегда находится человек, который чувствует, что может разрешить проблему и желает взять командование в свои руки. Очень часто этот человек сумасшедший.

Дэйв Барри Новые основополагающие принципы

Время от времени, руководители отдела кадров различных предприятий просят прислать предложения, описывающие, как то, что я преподаю, вписывается в их учебный план профессионального развития управленцев. Каждый раз, изучая их программы, я не в состоянии найти ни единого места, в которое мой курс подходящим образом бы вписывался. Не то, чтобы их критерии эффективности неправильны. Просто в основе стремлений к повышению качества лидерства, целенаправленной концентрации, взаимодействия, творчества, планирования и тому подобных вещей до сих пор отсутствуют многие важные понятия, которые в большей степени ещё не были признаны критичными для обеспечения эффективности умственного труда. Как насчёт способности…

• поддерживать контроль в спокойном состоянии даже при наличии ошеломляющего количества вновь поступающего материала,

• выделять выполнимые проекты среди неоднозначных стремлений, инициатив и потребностей,

• определяться с необходимыми действиями, когда задачи только возникают, а не когда их приходится решать в срочном порядке,

• быстро менять приоритеты и восстанавливать баланс в соответствии с вновь поступившей информацией и изменившимися обстоятельствами,

• быть способным на плодотворное сотрудничество с кем бы то ни было,

• перезаключать явные и неявные соглашения с самим собой и другими,

• генерировать и рассматривать любые идеи, даже плохие, перед лицом штата сотрудников, и затем их объективно оценивать,

• быстро менять концентрацию с желаемых результатов на конкретные действия и наоборот, несмотря на то, что вы на своём пути сталкиваетесь с трудно преодолимыми препятствиями, и

• на постоянной основе поддерживать ясность, актуальность и полноту всех своих обязательств на работе и в жизни, так чтобы выполнению какой-то одной задачи посвящалась вся ваша энергия безо всяких излишних отвлечений?

Я что-то упустил? Почему эти критерии редко обнаруживаются в качестве официально используемых для оценки навыков или производительности профессионалов? Хотели бы вы нанять кого-то или работать с кем-то, чьи навыки не удовлетворяют любому из перечисленных? Если кто-то не в состоянии управлять самим собой в условиях интенсивного поступления входящей информации и быстро меняющихся обстоятельств, как же от него можно ожидать лидерства и способности управлять кем-либо другим?

Я утверждаю, что конкурентное преимущество, личное или целой организации, основывается на способности иметь дело с «сюрпризами». Когда необходимость разрешения неожиданно возникшей задачи бросает вызов системам и моделям поведения, именно тогда превосходство по-настоящему и демонстрируется.

Изменения всегда рождают хаос и дискомфорт. Вопрос в том, насколько часто это происходит. Отразилась ли уже «готовность ко всему» на ваших отчётах о проделанной работе?

Ответственность за продумывание своего вклада и собственной ответственности как работника умственного труда, лежит на каждом сотруднике. В организации, накапливающей и распространяющей знания, это становится общей ответственностью, независимо от специфики его или её работы.

Питер Ф. Друкер Между прочим…

• Бывают ли ситуации, когда вам хочется измениться, но вы полагаете, что ничего с этим поделать не сможете? Какое следующее действие вы могли бы предпринять, если бы всё-таки попытались это осуществить? Где и когда вы могли бы сделать это?

• Кого из самых продуктивных людей вы знаете? Как вы считаете, много или мало они уделяют внимания своей системе?

41. Излишний контроль ведёт к его отсутствию

В гольфе и теннисе слишком крепкий хват способен «задушить» сам удар. Попытка излишне плотного контроля может ограничить вашу способность к продуктивной деятельности. Микроуправление — слишком глубоко проникающее в нашу жизнь и работу — может стать заманчивой ловушкой, препятствующей выполнению дел.

Являетесь ли вы «поклонником процесса организации»?

Недавно я лучше узнал кто такие «поклонники процесса организации» — люди, которые посвящают чрезмерное количество времени и энергии экспериментам по организации мелочей, которые, как мне кажется, абсолютно не стоят таких усилий. Может показаться странным слышать такое от того, кто провёл много лет, исследуя лучшие методики достижения личной и командной продуктивности. Безусловно, я потратил массу времени, исследуя системы, программное обеспечение, механизмы и техники только для того, чтобы отыскать самые лучшие способы сделать что-то, затратив при этом наименьшее количество усилий. И большая часть этого времени была потрачена на исследование, как оказалось, тупиковых направлений. Быть может, различие заключается в том, что я был сосредоточен на достижении определённых результатов, которые должны были быть следствием освобождения разума от многих вещей, а также я старался добиться более лёгкого выполнения дел — а не просто «всё организовать».

Так в чём же разница? Просто их желание «всё организовать» упускает один важный момент: необходимость обдумывания и интуитивного принятия решений для выполнения реальной работы. Как только люди начинают понимать реальную мощь процесса организации, они иногда заходят слишком далеко и пытаются микроорганизовать всё: «Давайте создадим такую систему, чтобы нам не приходилось думать вообще!» Но ведь это не реально. Мои системы действительно по возможности освобождают разум от работы по запоминанию и вспоминанию, но они не заменяют необходимость в регулярном обдумывании своих дел. Организационные системы просто должны служить сырьевой базой целей и их критически важных составляющих. Вы всё ещё должны интегрировать в единое целое свой разум, интеллект и вúдение для взаимодействия с окружающим вас миром. Не имеет значения, насколько вы хороши в создании макросов для компьютерной программы электронных таблиц, или насколько изощрённо «наворочен» ваш наладонник, вам всё-равно не удастся нажать на кнопку, обсчитать формулу и получить результат навроде «Позвонить Фреду». Даже если бы такая программа существовала, то вы вынуждены были бы оценивать намного больше вещей, чем находится в вашей электронной таблице или в вашем наладоннике, чтобы убедиться в правильности предложенного варианта действий.