Александр Доронин - Бизнес-разведка

• Название: Бизнес-разведка
• Автор: Александр Доронин
• Издательство: Ось-89
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9957-0245-0, 5-86894-606-5

Предлагаемое пособие содержит материал, в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт автора в области обеспечения безопасности хозяйствующих субъектов.

Пятое издание значительно переработано. Более детально рассмотрены проблемы теории и практики разведывательной информации, организации подразделений экономической разведки и контрразведки хозяйствующего субъекта, проведения информационно-поисковой, информационно-аналитической и кадровой работы.

Кроме того, включены новые материалы, рассматривающие различные аспекты разведывательной и контрразведывательной деятельности в экономической сфере. Приведены сравнительные характеристики и основные параметры отечественных и зарубежных разработок специального программного обеспечения. Даны конкретные примеры применения рассмотренных методик информационно-поисковой и информационно-аналитической работы, приведены документы, созданные с помощью рассмотренных методов сбора и анализа информации.

Книга содержит обширнейший (более 550 наименований) библиографический перечень источников.

---

Анализируя подобные факты, Б. Сарнов сформулировал своеобразный закон, который гласит: «На определенном этапе профессионализации (в любых областях знания) люди не только получают и впитывают нужную для данной профессии информацию, но и лишаются подчас тех самых качеств, которые им профессионально же необходимы».

Объяснение этому следует искать в особенностях человеческой психики. Практика показывает: как только у человека появляется иная цель, отличная от основной, которая представляется важной и актуальной, она однозначно притягивает к себе внимание, концентрируя его волю. Сформировавшаяся психологическая установка на новую цель способна вызвать эффект «зашоренности».

В свое время в одном из областных управлений КГБ СССР ходил анекдот о том, как один опер, изучая документы на получение загранпаспорта, с удивлением прочитал в автобиографии некоего гражданина, что в конце 60‑х тот работал истопником в КГБ. Проверка по учетам дала отрицательный результат. «Е‑мое, да он же нелегал», — решил опер. Сияя от радости и мысленно крутя дырочку в лацкане своего пиджака, он вызвал гражданина по повестке и задал ему в лоб сакраментальный вопрос: «Вы действительно работали в КГБ?».

«Да, работал, — уверенно ответил объект интереса. — В Коллективной Городской Бане».

Нет, не зря в народе КГБ называли «Конторой глубинного бурения» — отдельные персонажи иногда бурили прямо до центра земли.

Конечно, этот случай можно отнести к явлениям нелепым и анекдотическим. Однако, как показывает опыт, к синдрому «туннельного видения» надо относиться весьма серьезно.

В этом плане весьма показателен эпизод из деятельности охраны французского президента Шарля де Голля.

Однажды французской службой безопасности была получена оперативная информация о готовящемся на него покушении. Суть сообщения состояла в том, что по маршруту движения президентского кортежа, в куче песка на обочине шоссе, террористы заложили газовый баллон, начиненный 45 кг взрывчатки.

Если бы операцию возглавлял не слишком изощренный в своем деле специалист, то его действия были просты, как дважды два — немедленно информировать президента, изменить маршрут движения президентского кортежа, усилить меры безопасности и т. п.

Но в реальности все было значительно круче. Руководство службы безопасности во что бы то ни стало решило выявить и задержать злоумышленников. И после того, как саперы незаметно обезвредили взрывное устройство, все осталось по‑прежнему.

В день планируемого покушения, как обычно, президентский кортеж двигался по привычному маршруту. Когда президентский «ситроен» поравнялся с вышеупомянутой песочной кучей, раздался мощный взрыв. Водитель рванул машину вперед что было мочи, и лишь чудо спасло жизнь генерала. Оказывается, никто не предусмотрел вероятности того, что террористы решат подстраховаться еще и канистрой с напалмом.

Опираясь на этот случай, можно вывести универсальное правило оперативной работы: «Никакая другая задача не может и не должна отодвигать безопасность защищаемого физического или юридического лица на второй план».

И, наконец, в заключение несколько слов о текучке кадров в подразделениях безопасности негосударственных структур. В последнее время среди определенной части российских бизнесменов очень популярен лозунг: «Не нравится — увольняйся!» Подход этот чрезвычайно порочен по своей сути. Текучка кадров — явление опасное не только с точки зрения оголения рабочих участков и возможной утечки информации, это еще и приличные финансовые и временные затраты на подготовку надежной замены.

Сегодня работник умственного труда, а сотрудник СБ относится именно к этой категории, продает владельцам предприятия не столько свою способность к труду, сколько конкретные результаты своей интеллектуальной деятельности. Данное обстоятельство отражает повсеместно возрастающую зависимость современного предприятия от его персонала (естественно, не только сотрудников подразделений безопасности), сегодня многие компании уже не могут с легкостью заменить одного работника другим, так как именно интеллектуальные способности составляющих их личностей служат залогом выживания и успеха на рынке.

В связи с этим руководство СБ должно быть в курсе всех изменений в настроении личного состава и отслеживать малейшие признаки недовольства.

Ну а если уход неминуем, то в большинстве случаев бывает дешевле отпустить сотрудника и остаться с ним в нормальных отношениях, чем удерживать его до последнего, вынуждая тем самым уйти, громко хлопнув дверью.

Кстати, иностранцы придумали очень эффективное лекарство от увольнений из‑за неудовлетворенности своим положением. Если в результате тестирования или собеседования перед приемом на работу выясняется, что уровень подготовки и знаний претендента значительно превышает необходимый для выполнения его функциональных обязанностей, а в ближайшем будущем более значимых вакансий на предприятии не предвидится, то соискателю, несмотря ни на что, вежливо отказывают.

Глава 15. ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ ХОЛДИНГА

1. Введение

Сегодня, когда география экономических интересов российских компаний неуклонно расширяется, перед ними неотвратимо встает задача формирования системы корпоративной безопасности (СКБ). Это связано с тем, что большинство чрезвычайных ситуаций, имеющих место в компании, происходят именно в регионах.

В настоящий момент, ввиду назревающего очередного передела бывшей рабоче‑крестьянской собственности, интерес к формированию систем корпоративной безопасности должен будет заметно возрасти, причем на качественно новом уровне.

Цели и задачи создания системы корпоративной безопасности компании заключаются уже не столько в сборе, обработке, оценке и накоплении данных. Сегодня акцент должен быть сделан в первую очередь на функции информационного анализа и синтеза, а также на воплощение этих рекомендаций в жизнь. Именно благодаря им система корпоративной безопасности компании должна стать важнейшим инструментом, используемым для управления предпринимательскими рисками.

Выполнение этой тяжелой и кропотливой работы обуславливает необходимость наличия в штате высококвалифицированных специалистов, которые могут:

1) правильно и своевременно выделить, оценить и соотнести отдельные факты и явления, определяющие положение дел как в самой компании, так и в отрасли в целом, связать это с общей экономической и социально‑политической ситуацией в стране и создать на основании всего этого единую интегрированную картину происходящих событий;

2) построить прогнозную оценку возможных направлений дальнейшего развития текущей оперативной ситуации и грамотно ранжировать их по степени вероятности, причем полученные выводы и рекомендации должны распространяться не только на сиюминутную ситуацию, но и учитывать направления стратегического развития компании;

3) и, наконец, на основании этих рекомендаций успешно решать стоящие перед компанией задачи, управлять предпринимательскими рисками.

К сожалению, на данный момент нет единого научного подхода к решению этих весьма сложных проблем, а специалисты‑практики по данному поводу придерживаются во многом противоположных суждений. Поэтому в данном исследовании автор не претендует на истину в последней инстанции и подчеркивает, что его мнение может не совпадать с мнением его уважаемых коллег. Тем более что перед каждой компанией стоит сугубо индивидуальная задача формирования СКВ, и комплексный подход к ее созданию на практике пока весьма редок.

В плане обсуждения различных подходов к обеспечению безопасности весьма уместно привести следующий анекдот. Новый русский пригласил своего приятеля к себе в гости за город.

Тот приехал, и гордый хозяин стал показывать ему свои владения.

— Тут у меня типа минные поля, шесть рядов колючей проволоки, доты, дзоты. Дальше казармы батальона охраны. Около бани — пара «Шилок». Вот там, у леса, танковые ангары, ну и еще по мелочи склады боеприпасов и ГСМ.

В конце экскурсии подводит кореша к тщательно замаскированной ракетной шахте.

— А это, Колян, моя типа чисто конкретная гордость — пусковой комплекс баллистических ракет.

Ошалевший от увиденного Колян не выдерживает и спрашивает:

— Слышь, Вован, а на кой он тебе?

На что Вован усиленно морщит лоб и глубокомысленно отвечает:

— А заокеанские партнеры?

Эти трудности связаны еще и с тем, что многие структурные подразделения, которые имеют непосредственное отношение к обеспечению корпоративной безопасности (служба безопасности как таковая, отделы по взаимодействию с органами власти и общественными организациями, информационно‑аналитический, отдел по связям с общественностью и некоторые другие), работают независимо друг от друга, а зачастую даже соперничают между собой.