Ричард Брэнсон - Обнаженный бизнес

• Название: Обнаженный бизнес
• Автор: Ричард Брэнсон
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-35324-8, 978-0-470-82371-2

Эта книга – не обновленная версия автобиографии сэра Ричарда Брэнсона «Теряя невинность» и не расширенная версия ее сокращенного варианта «К черту все! Берись и делай». По сути, это первая книга автора, полностью посвященная истории создания и особенностям ведения его бизнеса. «Вместо того чтобы разглагольствовать на этих страницах о своем успехе, я просто написал всю правду о своих компаниях», – пишет сэр Ричард.

Помимо откровенных историй об успехах и провалах группы компаний Virgin, эта книга бесценна советами и цитатами из реальной записной книжки предпринимателя. Руководствуясь созданным из них сводом правил, можно сделать успешным практически любой бизнес-проект.

Прорывы в бизнесе совершают немногие, автор этой книги один из избранных – прочитайте внимательнее главу «Инновации», и, возможно, вы тоже станете одним из них.

Из книги вы также узнаете, какие качества ценит сэр Ричард Брэнсон в своих подчиненных, как он ведет трудные переговоры, как планирует свое время, какими бизнесменами восхищается и многое-многое другое. Приятного чтения!

---

Из таких вот простых деталей и состоит Virgin. Если гуру бизнеса называют это инновацией, хорошо. Очень часто вы думаете, что не нуждаетесь в инновациях, до тех пор пока не получаете их. И вот уже другие авиалинии на вашем фоне выглядят устаревшими и никому не нужными, теперь уже им нужно угнаться за вами. Таковы законы конкуренции.

Как и в любой компании Virgin, директора Virgin America работают с командой настоящих специалистов. Сотрудники – самый ценный ресурс в компаниях Virgin: эти открытые и образованные люди с лёгкостью генерируют огромное количество свежих, на первый взгляд просто сумасшедших идей. Но эти идеи уже не кажутся такими сумасшедшими, когда тот, кто работает рядом, разделяет твоё видение и может помочь его реализовать. Бренду Virgin нужны такие люди, – люди, которые задают непростые вопросы и добиваются совершенства и новизны.

Смогла бы наша команда работать столь же эффективно в другой атмосфере? Они были действительно неординарными, но и окружающая их атмосфера тоже была необычной. Команду не мотивировали продвижением по карьерной лестнице – корпоративной лестницы просто не существовало, и никого не радовала и не пугала бюрократическая иерархия. Люди чувствовали, что за их спиной стоит целый бренд, что они частичка этого бизнеса и должны жить с ним одной жизнью, раз уж они его создают. Поскольку бренд уже зарекомендовал себя как лидер, то внедрять что-то новое было немного страшно и не столько из-за самих инноваций, сколько из-за того, что нужно было сделать что-то по-настоящему превосходящее всё, что было до этого.

Virgin America только выиграла от того, что не занимает центральное место на рынке. Авиакомпания пыталась закрепить свои позиции, как малёк среди акул в области национальных авиаперевозок. Это был вопрос жизни и смерти – и высокий мотив для нас.

Целью внедрения инноваций не всегда бывает первенство и лидерство в своей сфере, главное – быть лучшими. Мы не были первым авиаперевозчиком, который предложил американцам экономичные авиаперелёты. Мы не были заинтересованы в полётах в каждый аэропорт всех пятидесяти штатов США. Но мы хотели предложить пассажирам незабываемые впечатления от прямого авиарейса в небольшие, но развивающиеся города. Наша модель позволяет быть гибкими и уметь находить верный курс в эти нелёгкие турбулентные времена.

Мы хотим, чтобы люди летали с нами снова и снова, вот почему Virgin America не перестаёт внедрять инновации для повышения уровня комфорта клиента.

Клиенты постоянно говорят о нас. Они описывают свои путешествия в блогах и начинают с описания перелёта с Virgin America, рассказывая о том, как весело было лететь и каким остроумным было видео о правилах безопасности на борту самолёта. Они загружают на свои странички сайта Flickr фотографии салонов наших самолётов или наших бортовых интерактивных экранов.

Значит, мы всё делаем правильно.

Роль исследований и расширения бренда очень велика – слишком велика, чтобы можно было позволить себе просто открыть свой магазинчик и больше ничего не делать. Правительства и влиятельные филантропы всегда это понимали и пытались, и не безуспешно, использовать инновации в своих далеко идущих планах. Я всё глубже погружаюсь в решение вопросов о том, как лучше распорядиться капиталовложениями, чтобы предупредить появление проблем, которые пока не волнуют современный рынок, но скоро покажутся на горизонте.

Способы стимулирования прогресса в определённой области, безусловно, не новы. В 1714 году английское правительство учредило первую денежную премию за изобретение часов для определения географической долготы с точностью до 0,5 градуса. В то время это было действительно важное изобретение, потому что отношения между европейскими морскими державами, включая Великобританию, были напряжёнными, а всё из-за того, что они не могли договориться о расположении морских границ, пролегающих так далеко от их родных берегов.

Пятьдесят девять лет спустя эту награду получил Джон Харрисон, часовщик-самоучка из Йоркшира. Денежная премия составила 20 тысяч фунтов стерлингов – в то время это было огромное состояние, поэтому семья Харрисона разбогатела.

Мне всегда нравилась идея учреждения приза. Даже если приз никому не достанется, потому что ни у кого не получится его завоевать, сам факт существования какой-то цели может способствовать появлению зрелых идей. Когда дело касается венчурного капитала, технических инноваций и предпринимательских амбиций, призы имеют огромную ценность. Поскольку мы занимаемся разработками в сфере космического туризма в Virgin Galactic, такие призы как Ansari X Prize вызывают интерес общественности, становясь надёжной основой для их коммерческого применения в будущем.

Действительно, успех в мире авиации был построен на принципе завоевания наград. В декабре 1912 года Жак Шнейдер, французский индустриалист и авиатор-любитель, учредил соревнования гидропланов на скорость. Это был Кубок Шнейдера. Чтобы выиграть его и получить 75 тысяч франков пилот должен был выиграть три гонки в течение пяти лет. В 1919 году Раймонд Ортейг, владелец отелей в Нью-Йорке, учредил Orteig Prize в 25 тысяч долларов тому, кто сумеет совершить первый беспосадочный трансатлантический перелёт между Нью-Йорком и Парижем. В 1927 году этот приз достался Чарльзу Линдбергу, в то время как за Кубок Шнейдера всё ещё шла борьба. В 1925 году Министерство авиации Великобритании сформировало команду участников в Феликсстоу, графство Суффолк, и наняло авиаконструктора Реджинальда Митчелла, чтобы он разработал моноплан для участия в гонках Шнейдера. Результатом этой работы стал Supermarine S5, который в дальнейшем претерпел большие изменения. Supermarine S5 побил мировой рекорд скорости, развивая скорость до 655 км в час, – рекорд, который никто не смог побить на протяжении последующих четырнадцати лет. Вполне возможно, что созданный на основе этого самолёта легендарный истребитель Spitfire, возможно, спас Великобританию от вторжения нацистской Германии.

Впрочем, награды – не единственный способ стимулировать людей к исследованиям и эксперименту. Снижение налоговой ставки тоже идёт на пользу инновационному бизнесу. Последующими правительствами были разработаны схемы, показавшие различную степень успешности. В частном секторе Силиконовой долины, да и по всему миру, появляется новое поколение предпринимателей, которые находятся в поиске новых идей, чтобы помочь правительству в его благородных целях. Некоторые из этих схем ставят невероятно амбициозные цели. Нужно держать руку на пульсе, чтобы быть в курсе новых разработок.

Я надеюсь, что, помимо того что вы получили полезную информацию об инновациях, из этой главы вы узнаете об интересных и быстроразвивающихся отраслях бизнеса.

Как и у многих лидеров и глав государств, у президента Михаила Горбачёва была предпринимательская жилка. «Ричард, в России вы известны как очень смелый авантюрист, уверены ли вы в том, что действительно хотите полететь в космос?»

После распада Советского Союза Горбачёв уничтожил все символы потерпевшего крах коммунистического режима. В Кремле то и дело говорили о свободном рынке, а Маргарет Тэтчер представлялась его настоящей героиней, размахивающей флагом. И именно Маргарет Тэтчер убедила своего нового русского друга, что со мной стоит встретиться.

И вот мы увиделись в Ливадийском дворце, летней резиденции императора Николая II и его жены Александры, в Ялте на побережье Чёрного моря. В этой резиденции произошла историческая встреча Черчилля, Рузвельта и Сталина, в ходе которой они в конце Второй мировой войны поделили карту Европы. Русские очень настойчиво убеждали меня помочь открыть эту область для туризма и заработать так необходимую им свободно конвертируемую валюту.

Несколько дней спустя я полетел вертолётом на VIP-экскурсию в Звёздный городок на Байконур в Казахстане. Мне, как человеку с Запада, посчастливилось проникнуть в этот секретный мир. Здесь ходили создатели первого искусственного спутника Земли, ракет-носителей «Восток», «Восход» и «Союз», орбитальной станции «Салют» и баллистических ракет, которые когда-то представляли угрозу для нас. Именно отсюда Юрий Гагарин в апреле 1961 года отправился в космос, чтобы навсегда войти в историю. Но теперь здесь работало новое поколение россиян, которые вели переговоры с предпринимательским рвением дельцов из Пало-Альто.

Эти ребята дали мне шанс, который выпадает лишь раз в жизни: отправиться в космос в капсуле российского космического корабля. Они дали мне шанс стать первым космическим туристом.

Конечно же, не просто так.

Это обошлось бы мне чуть дороже 30 миллионов долларов.

В то время Virgin занималась проектом полётов на воздушном шаре под названием Earth Wings, и один из советских космонавтов собирался присоединиться к нашей команде. Я очень хотел начать отношения с русскими – это подготовило бы почву для того, чтобы в будущем открыть бюджетную авиалинию в России, но цена за это космическое путешествие – 30 миллионов долларов – была просто астрономической. Я подумал, что потратить столько денег на себя самого просто нечестно.