Ричард Брэнсон - Обнаженный бизнес

• Название: Обнаженный бизнес
• Автор: Ричард Брэнсон
• Издательство: Эксмо
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-35324-8, 978-0-470-82371-2

Эта книга – не обновленная версия автобиографии сэра Ричарда Брэнсона «Теряя невинность» и не расширенная версия ее сокращенного варианта «К черту все! Берись и делай». По сути, это первая книга автора, полностью посвященная истории создания и особенностям ведения его бизнеса. «Вместо того чтобы разглагольствовать на этих страницах о своем успехе, я просто написал всю правду о своих компаниях», – пишет сэр Ричард.

Помимо откровенных историй об успехах и провалах группы компаний Virgin, эта книга бесценна советами и цитатами из реальной записной книжки предпринимателя. Руководствуясь созданным из них сводом правил, можно сделать успешным практически любой бизнес-проект.

Прорывы в бизнесе совершают немногие, автор этой книги один из избранных – прочитайте внимательнее главу «Инновации», и, возможно, вы тоже станете одним из них.

Из книги вы также узнаете, какие качества ценит сэр Ричард Брэнсон в своих подчиненных, как он ведет трудные переговоры, как планирует свое время, какими бизнесменами восхищается и многое-многое другое. Приятного чтения!

---

Через три месяца меня снова пригласили в посёлок на открытие нескольких благотворительных объектов, построенных при поддержке Virgin Unite, включая детские ясли, сиротский приют и клинику по профилактике и борьбе со СПИДом. Когда я прибыл на место, ко мне подошли шесть женщин и преподнесли в подарок изящные подушки из хлопка, а также традиционные одежды этого племени, сшитые ими самими. Моему удивлению не было границ, когда они отдали мне 300 долларов.

– Но где же та первая предприимчивая швея? – поинтересовался я.

– Мистер Ричард, она просит прощения, что не пришла лично вас увидеть. Она занята сейчас торговлей на рынке, – рассказали мне женщины.

С того дня я часто о ней вспоминаю: уверенная, прямая, образованная женщина, которая при помощи швейной машинки сумела улучшить свою жизнь и жизнь других людей. А что вы думали, создатели «Dragons' Den»? Хотите отыскать предприимчивых людей – добро пожаловать в Африку. На этом континенте есть много возможностей заработать состояние, создать бизнес и обрести уверенность в завтрашнем дне.

С середины 1970-х годов профессор экономики Мухаммад Юнус говорит то же самое о женщинах в Бангладеш. Но как стимулировать развитие предпринимательства в обществе, какой бы ни был у него потенциал, если у людей нет ни гроша?

В 1976 году Мухаммад Юнус основал банк Grameen, он задумывал его как прибыльный коммерческий проект. В 2006 году он получил Нобелевскую премию за концепцию микрокредитования, суть которой состоит в том, чтобы люди, которые никогда не смогли бы получить кредит в обычном банке, всё-таки получили небольшой кредит под низкий процент. Метод банка Grameen заключается в том, чтобы ориентироваться на процентную ставку коммерческого банковского сектора, а не привязывать её к заоблачным процентам ростовщиков. Этот банк изменил судьбу многих людей, сегодня у него 2400 филиалов, и он обслуживает 7,5 миллионов заёмщиков. Процентная ставка банка составляет всего 2 процента– это ниже, чем в любой другой банковской системе. Ежегодно пяти процентов клиентов банка Grameen выкарабкиваются из бедности. Пример этого банка положил начало целому движению микрокредитования по всему миру.

Мухаммад Юнус – сторонник «социального» бизнеса. Однажды в своём интервью в газете Santa Barbara Independent он сказал:

Цель обычного бизнеса – делать деньги… здесь не принимаются в расчёт интересы других людей, здесь всё подчинено получению выгоды. Социальный бизнес, напротив, направлен не на личное обогащение, а на улучшение социального благополучия. Прибыль, конечно, важна для компаний из социального бизнеса, но они стремятся продать продукт по такой цене, чтобы просто быть рентабельными. Социальный бизнес – это не благотворительность, но и получение прибыли не является для него первоочередной задачей. Когда социальный бизнес получает прибыль, какая-то её часть возвращается инвесторам, но оставшиеся средства остаются внутри компании, чтобы обеспечить достижение долгосрочной цели – помощи малообеспеченным слоям населения.

Профессор полагает, что многие мировые проблемы не удаётся разрешить только потому, что общество не понимает истинного значения капитализма и неправильно его реализует. Он полностью опровергает распространённую точку зрения о том, что конечной целью капитализма является исключительно получение прибыли. По сути, дело не в капиталистической системе как таковой, говорит он, люди сами то и дело искажают её смысл.

Мухаммад Юнус утверждает: «Однобокое представление о капитализме загоняет предпринимателя в одномерное пространство, изолирует его от других измерений: религиозных, нравственных, политических… Ни одного человека нельзя втиснуть в узкие рамки, все мы удивительно многогранные и яркие индивидуальности».

Мухаммад верит, что капитализм не только может, но и должен делать людей богатыми.

Я плохо знаю теорию. Почти всё, что я знаю, пришло ко мне из опыта. Несмотря на это, убеждения Мухаммада побуждают меня к действию. Они перекликаются со многими моими интуитивными представлениями о бизнесе, которые я составил за эти годы. Вот одно из моих любимых прозрений.

Бизнес призван улучшать и обогащать жизнь людей, в противном случае его и начинать не стоит.

Мы ещё вернёмся к африканским «авантюрам» корпорации Virgin и затронем имеющую к ним отношение тему политики. Ну а сейчас – раз уж нужно с чего-то начинать – начнём с самого главного. Начнём с вас. Было бы замечательно, если бы в вашей компании все сотрудники были похожи на швею, которая обратилась ко мне с просьбой в Улусабе, не правда ли? Только представьте, чего вы смогли бы достичь.

Нет ничего невозможного, и в этой главе я расскажу вам, каким образом Virgin старается стимулировать и поощрять дух инициативы на всех уровнях вашего бизнеса.

Для начала внимательно и беспристрастно присмотритесь к своему окружению.

Вы и впрямь хотите оказать поддержку окружающим вас людям? Я спрашиваю об этом потому, что знаю: в офисе можно погрузиться в пучину отчаяния. Несмотря на то что мы очень преуспели в этой области, скажу откровенно: чтобы изменить существующий в компании порядок, нужно приложить сверхчеловеческие усилия.

Корпорация Virgin познала это на своём собственном опыте, когда в 1996 году мы стали владельцами авиакомпании Euro Belgian Airlines и преобразовали её в недорогую, яркую, бюджетную авиалинию под названием Virgin Express. Да, именно такой должна была стать эта компания. Мы провели ребрендинг этих авиалиний и выставили 49 % акций на фондовые биржи Брюсселя и NASDAQ (Система автоматической котировки Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам) в США. Мы знали, что будет непросто, поскольку теперь составляли конкуренцию таким известным бюджетным авиалиниям, как EasyJet, Ryanair и Go, которые имели привилегированное положение, разместив свои главные офисы в Великобритании. Хуже того, наш главный офис располагается в Бельгии (у меня и сегодня на глаза наворачиваются слёзы при воспоминании о том, во сколько нам это обошлось). И всё-таки я твёрдо верил в то, что, перенеся атмосферу Virgin в новую компанию, мы сможем добиться успеха.

Господи, как же я заблуждался!

Брюссельская авиакомпания стала для нас настоящим испытанием. Драконовские европейские законы о тридцатипятичасовой рабочей неделе и высокие фиксированные цены означали только одно: для радикальных перемен здесь явно тесновато. Пока мы налаживали работу нашей бюджетной компании и разрабатывали расписание и график работы экипажей, жизнь превратилась в кошмар. Если само руководство не было довольно бизнесом, представьте, каково было нашим сотрудникам. Они были полны скепсиса по отношению к успешности этого начинания по одной простой причине: у них не было чувства юмора, отсутствовало товарищество и сопричастность к происходящему.

Мы стали принимать меры (или только попытались сделать это), чтобы изменить ситуацию, но ещё больше увязли в болоте: свод строгих директив, мучительные переговоры об уровне заработной платы, постоянный страх забастовок. Я долго размышлял, пытаясь выяснить, в чём же дело, отчего в моей шевелюре даже появилось несколько новых седых волосков. Вот самый важный урок, который я вынес.

Избегайте чьего-либо наследия.

Вот что я написал в июне 1999 года в своём дневнике о беспорядке, царящем в Virgin Express.

Кажется, впервые в жизни я не могу заснуть. Бороться с обстоятельствами легко. Но попытки навести порядок в своём собственном коллективе приводят прямиком в ад. Нельзя допустить, чтобы мы ещё раз попали в такую же передрягу.

Итак, через некоторое время после появления этой записи в дневнике генеральным директором компании стал Нил Берроуз, он принялся за работу с невероятным усердием, используя все свои лидерские способности. Однако, как только Нилу удалось сравнять стоимость авиаперелётов с ценами наших европейских конкурентов и превратить Virgin Express в компанию, которая работает как часы и пользуется доверием своих сотрудников, наш крупнейший партнёр SABENA объявила себя банкротом. В итоге в марте 2006 года две компании Virgin Express и SN Brussels Airlines слились воедино. Так была образована компания Brussels Airlines, которой по-прежнему руководил Нил; он продолжал дальнейшее объединение двух корпоративных культур и создавал компанию, которую сегодня все знают как одну из самых успешных авиалиний в Европе. Мы приобрели ценный опыт и усвоили простой урок: если вы собрались купить чей-то бизнес – подумайте дважды. Возможно, придётся потратить много времени на то, чтобы изменить микроклимат в компании. Может, лучше начать всё с нуля? Работа над многими приобретёнными компаниями приносит только головную боль, потому что многие не понимают, чем рискуют, заставляя совершенно разных людей работать вместе и идти к общей цели. Руководство же интересуют только цифры.