Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Мои любимые партнеры по игре шутят, что я принимаю советы о гольфе от каждого встречного — от игроков, кэдди, гардеробщиков и даже официанта в клубе. По мне, стоит испробовать все советы. Я готов купить последнюю модель мяча и клюшки, лишь бы немного улучшить дальность своего удара. Как-то я обратился за профессиональными советами к Джерри Питтмену, бывшему профессионалу на Семиноле — прекрасном поле для гольфа во Флориде:

— Как мне увеличить дальность удара еще на десять метров?

— Сколько вам лет? — ответил он вопросом на вопрос. — А в прошлом году сколько было? Почему вы этого никак не поймете?

Я не хочу признавать это, так как уверен, что могу улучшить свои показатели.

И так было всегда. Гольф — это игра, в которой постоянно гонишься за иллюзией совершенства. Если вам нравится конкурентная борьба, то от такой игры вы получите море удовольствия.

Я считаю, что ни один другой вид спорта так не способствует общению и знакомствам. Благодаря гольфу я встретил множество прекрасных людей и подружился с некоторыми из них на всю жизнь: Джон Крейгер в загородном клубе Беркшир-Хиллз в Питтсфилде — 40 лет назад; Энтони Лофриско и Карл Уоррен в загородном клубе Силвер-Спринг в Риджфилде — 25 лет назад; Жак Вуллыплегер в клубе Сэнкати-Хэд 15 лет назад.

На работе сложилась прекрасная четверка постоянных партнеров по игре — я, Чак Чэдвелл и Дэйв Калхун из отделения авиадвигателей и Билл Меддоу из подразделения GE Supply. Мы все играем примерно на одном уровне и азартно соревнуемся, проходя как минимум 36, а иногда даже 54 лунки в день. (Бывали годы, когда размер премии этих сотрудников приходилось сокращать «по причинам, которые не уточняются».)

Пост СЕО в GE позволил мне играть со множеством интересных людей. Однажды я играл на острове Нантакет с Уорреном Баффеттом, Биллом Гейтсом и моим другом Фрэнком Руни, который продал Уоррену обувную компанию своей жены. Мы с Биллом играли против Уоррена и Фрэнка.

Мы добрались до первой лунки, и Уоррен уложился в пар.[40]

— Ну вот, игра кончилась, — сказал Билл.

— Почему? — недоуменно спросил я.

Билл объяснил, что они с Уорреном заключили постоянное пари: первый, кто сделает пар, выигрывает один доллар. Если они добираются до девятой лунки, ни разу не сделав пар, выигрывает тот, кто набрал меньше очков.[41] Невероятно: двое из богатейших людей мира играли на доллар!

На секунду я даже подумал, что сейчас они действительно вернутся в здание клуба.

Еще один забавный случай произошел с участием Фрэнка Руни — бывшего председателя совета директоров Melville. Много лет по условиям контракта с Уорреном он работал один день в неделю. Мне кажется, что каждый из этих дней он проводит за игрой в гольф. Однажды он здорово меня обыграл, набрав 78 очков — цифра, почти равная его возрасту.

Тогда я послал Уоррену записку об этом матче и пожаловался, что его сотрудники явно работают с прохладцей.

Уоррен прислал мне ответ: «Ни один сотрудник Berkshire Hathaway не может показать результат лучше 80, и я не припоминаю, чтобы в штате у меня числился какой-то Руни».

Я поднялся на новый уровень мастерства только в 1989 году, когда женился на Джейн и начал учить ее гольфу. Тогда мой гандикап[42] составлял около 10, но в процессе обучения я улучшил собственные навыки. Однажды я сократил свой гандикап до 2–3 и выиграл два клубных чемпионата в Сэнкати-Хэд, хотя раньше выбывал в первом или втором раунде.

Выступив в роли учителя, я впервые в своей жизни неосознанно замедлил темп игры и проанализировал свой свинг. Советуя Джейн дальше отводить клюшку для замаха, я понял, что мне самому нужно так делать, а также начал отрабатывать завершение свинга, так называемый «выход».

Готовясь ударить по мячу, я мысленно повторяю: Фред Каплз, Фред Каплз, Фред Каплз.[43] Я всегда пытаюсь воспроизвести его завершение свинга.

Обучая Джейн, я разобрал каждый элемент на части, сосредоточился на технике и в результате перестал выдыхаться в конце раунда, начал играть лучше и получать еще больше удовольствия от гольфа.

В 1992 году я десять дней подряд проходил по 36 лунок в Сэнкати-Хэд перед турниром. Мне удалось снизить свой гандикап до 2 и выиграть чемпионат.

Через два года я опять одержал победу. До самого конца исход финального матча с моим другом Жаком Вулльшлегером, прекрасным игроком, был неясен. Последние 16 лет мы с ним вместе играли по 40–50 раундов в год; Жак побеждает меня 99 раз из 100. К счастью, в клубном чемпионате 1994 года мне выпал тот самый один шанс из ста: я выиграл в дополнительное время, выполнив успешный патт на 4,5 метра на 37-й лунке и сделав бёрди (на один удар меньше, чем пар).

Жак — незаурядный человек. Проиграв мне, он несколько дней вырезал из дерева модель маяка в Сэнкати и подарил мне его потом на память об этом матче.

Самый известный мой матч произошел весной 1998 года на Флоридиане — поле Уэйна Хейзинги во Флориде. Ведущий передачи Today Мэтт Лауэр знал профессионального гольфиста Грега Нормана и пригласил его поучаствовать в нашей игре. Это была товарищеская встреча, и Грег прекрасно отнесся к нам, посредственным гольфистам. Он легко прошел поле за 70 ударов — на 2 удара меньше пара. У Мэтта было 78.

А мне удалось набрать 69 очков — на один меньше, чем профессионалу! Это был радостный день. Я рассказывал о своем результате всем знакомым и даже рассылал по факсу счетную карточку. Неделю спустя состоялось заседание Совета предпринимателей, и когда другие участники спрашивали о моих успехах в гольфе, я говорил: «Минуточку!» и вынимал из кармана счетную карточку.

Грег с юмором воспринял этот случай. Он подписал мою счетную карточку и позволил мне вовсю хвастаться результатом игры, хотя это был всего лишь товарищеский матч. Может быть, я немного перегнул палку, особенно после того, как о моей «победе» заговорили даже журналисты.

Грег однажды позвонил мне и шутливо спросил:

— Джек, вы что, растрезвонили об этом всему миру?

— А что, я кому-то еще не рассказал? — со смехом ответил я. — Если вы знаете такого человека, пошлите мне его адрес.

Глава 26 «Новичок»

Чтобы сохранить анонимность моего преемника, мы придумали для него кодовое слово — «новичок».

Сохранять личность преемника в тайне было легко по сравнению с самим процессом выбора: это было самое сложное и мучительное решение в моей карьере. Я чуть с ума не сошел, проведя множество бессонных ночей.

Как минимум год я просыпался и засыпал с мыслями о преемнике.

Выбор усложнялся тем, что у нас было три великолепных финалиста, возглавлявших разные отделения компании: Джефф Иммельт — медицинские системы, Боб Нарделли — энергетические системы, Джим Макнерни — авиадвигатели. Все трое более чем оправдывали наши ожидания, а эффективность их работы просто зашкаливала за грани разумного.

Любой из них мог бы возглавить GE. Они были не только прекрасными руководителями, но и моими хорошими друзьями. При этом двоих мне предстояло расстроить.

Я знал, что это станет одним из труднейших поступков за всю мою жизнь.

Окончательный выбор преемника завершил процесс, долго занимавший мои мысли. Двадцать лет назад я сам был одним из кандидатов и знал, что мне нравится и не нравится в этом процессе. Если бы я искал преемника через несколько лет после прихода на пост СЕО, я бы, наверное, последовал примеру Реджа. Он тщательно продумал процесс, который в итоге получил похвалы от теоретиков. Но за двадцать лет компания так изменилась, что надо было действовать несколько иначе.

Если раньше в модели компании больше внимания уделялось отдельным направлениям бизнеса, то теперь она стала неформальной и более интегрированной организацией, которую поддерживали твердые ценности и стимулы. И тройка финалистов обладала чертами, которые развились благодаря такой структуре компании. Они прекрасно работали в условиях изменений и обладали большой уверенностью в своих силах. А благодаря нашим процессам — от ежеквартальных собраний КИСа до занимавших весь день Сессий Си — мы встречались намного чаще и узнавали друг друга гораздо глубже.

Приступая к процессу выбора преемника, я руководствовался рядом соображений.

Во-первых, мой преемник должен был стать бесспорным лидером GE. Я не хотел, чтобы ему пришлось управлять проигравшими кандидатами на эту позицию, которые могли уничтожить с трудом выстроенные нами ценности и дух компании.

Во-вторых, я хотел предотвратить внутренние интриги в этом процессе. Смена руководства и связанные с ней внутренние события и так слишком отвлекают компанию от работы с клиентами. Я помнил, что предыдущий выбор преемника сопровождался активными интригами и распрями. Редж не провоцировал их намеренно, но сам процесс способствовал накалу страстей. Переведя всех кандидатов на работу в центральный офис, Редж смог лучше узнать их в процессе выбора, но огромным недостатком такого положения стали закулисные интриги.