Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

— Это интересная идея, — только и смог сказать я.

— И что вы собираетесь делать? — спросил он.

— Нам надо об этом подумать.

На самом деле я чуть не упал от неожиданности. Посмотрев на строку тикера, я увидел, что акции Honeywell повысились в цене почти на $10. Эта неожиданная новость от Боба Пизани заставила меня серьезно задуматься.

В 2000 году мы уже рассматривали возможность покупки Honeywell — ее бизнес удачно дополнил бы три наших ключевых направления: авиадвигатели, промышленные системы и пластмассы. Нам можно было не опасаться дублирования в ассортименте продукции: Honeywell — один из ведущих производителей реактивных двигателей для региональных самолетов, a GE — лидер в производстве крупногабаритных реактивных двигателей. Приобретя Honeywell, мы получили бы $25 млрд. дополнительных доходов и 120 000 новых сотрудников.

В начале февраля 2000 года, после тщательного изучения финансовой картины, нам не понравилась предполагаемая цена приобретения Honeywell. Тогда акции компании продавались по цене $50–60.

Но с февраля многое изменилось. Ларри Боссиди, который провел слияние AlliedSignal с Honeywell в конце 1999 года и стал председателем совета директоров объединенной компании, ушел на пенсию в апреле 2000 года. В следующем квартале компания объявила, что не получит запланированную прибыль, и ее акции упали в цене, а накануне моего посещения Нью-Йоркской фондовой биржи они продавались по $36.

Неудовлетворительные квартальные показатели Honeywell снизили ее рыночную стоимость до $35 млрд., хотя еще в начале 2000 года она превышала $50 млрд.

Услышав, что United Technologies может приобрести Honeywell, я сразу захотел узнать больше и в тот же вечер позвонил нескольким людям: сначала члену совета директоров Саю Кэткарту, напомнив ему, что мы сами думали о приобретении Honeywell. При такой цене акций сделка выглядела привлекательно. Потом я позвонил Деннису Даммерману и попросил его приехать на следующее утро в Нью-Йорк с командой для работы над этим приобретением.

В это время как раз полным ходом шел процесс выбора моего преемника, и я позвонил трем окончательным кандидатам с сообщением о возможной сделке. Все они одобрили эту перспективу, особенно Джим Макнерни, СЕО отделения авиадвигателей: ведь он с Дэйвом Калхуном, директором по операционным вопросам в отделении авиадвигателей, уже несколько недель работал со внешней командой банкиров над возможной сделкой с Honeywell. Они предлагали нам совершить это приобретение. А Ллойд Троттер, СЕО подразделения промышленных систем GE, не отказался бы от покупки промышленного направления Honeywell и думал об этом еще до слияния Honeywell и AlliedSignal.

На следующее утро, в пятницу, команды GE прилетели на двух вертолетах из Фэрфилда в Нью-Йорк, вооружившись предварительными наработками. Я позвонил Биллу Харрисону, председателю совета директоров банка Chase Manhattan, с вопросом, сможет ли его вице-президент и глава инвестиционного отдела Джефф Бойзи выступить нашим консультантом. Вскоре Джефф приехал в офис GE в Рокфеллеровском центре, чтобы рассмотреть с нашей командой цифры.

Джим Макнерни и Дэйв Калхун участвовали в обсуждении по видеосвязи. По их мнению, высокотехнологичное направление авионики в Honeywell отлично подходило нашему отделению авиадвигателей, и продукты совсем не дублировались. Приобретя отделение Honeywell по производству двигателей малого объема, мы смогли бы конкурировать на этом рынке с Rolls-Royce и Pratt & Whitney. Проведенный Ллойдом Троттером анализ промышленного направления показал, что и там продукция Honeywell практически не дублировала нашу.

К концу видеоконференции мы заключили, что наши условия могут оказаться для Honeywell выгоднее, чем предложение United Technologies (UT). В сделке с UT было больше дублирования продукции и выше возможность проблем с антимонопольными органами. Надо было действовать: ведь советы директоров Honeywell и UT вскоре должны были встретиться и окончательно одобрить сделку.

У нас было преимущество при составлении контрпредложения: произошла утечка информации, и мы узнали, что UT планирует приобрести Honeywell путем обмена акциями. При этом цена одной акции Honeywell составляла немногим больше $50, а общая стоимость сделки — $40 млрд.

Я подумал, что эти условия выгодны для United Technologies, но знал, что мы можем предложить больше.

Мы с Деннисом обсудили, как эта сделка может повлиять на мою отставку. Я планировал уйти 30 апреля 2001 года, через пять месяцев после своего 65-го дня рождения. Но для заключения сделки мне нужно было остаться на своем посту дольше, чтобы руководить процессом: нельзя было сваливать такое крупное приобретение на новичка.

К тому же я не мог позволить, чтобы компания упустила крупнейшую сделку в своей истории. В случае приобретения Honeywell я проработал бы немного дольше, но мы не стали бы откладывать выбор моего преемника — просто ему пришлось бы несколько лишних месяцев подождать вступления в должность председателя.

Деннис и совет директоров согласились, что нужно предложить Honeywell наши условия.

Около 10:30 утра я позвонил в центральный офис Honeywell в Морристауне (штат Нью-Джерси), чтобы поговорить с СЕО компании Майком Бонсиньоре, но его помощница не хотела вызывать его с заседания совета директоров, на котором уже обсуждалось предложение UT.

К счастью, моя ассистентка Розанна Бадовски знала помощницу Майка, которая раньше работала у Ларри Боссиди. Розанна позвонила и убедила ее, что дело срочное, и передала, что мы немедленно выпустим пресс-релиз с предложением приобрести Honeywell, если меня не соединят с Майком.

Майк подошел к телефону и сказал, что через пять минут совет директоров одобрит сделку. Я мгновенно отреагировал:

— Не надо! У меня есть для Вас более выгодное предложение.

Я сказал Майку, что могу прилететь в Морристаун на вертолете уже через час, но он попросил вместо этого выслать наше предложение в письменном виде. Я пообещал прислать факс через несколько минут.

Набросав основные пункты предложения на листе бумаги, я выслал его Майку через десять минут, к 11:20. Я предлагал обмен: одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, и добавил: «Я буду рад прямо сейчас приехать в Морристаун и ответить на все ваши вопросы».

После этого сообщения и еще одного разговора по телефону совет директоров Honeywell объявил перерыв и решил отложить сделку с UT. Совет директоров UT к этому времени уже одобрил эту сделку со своей стороны и ждал новостей от Honeywell. Убедив Майка отложить решение, мы открыли себе дорогу для переговоров.

После закрытия торгов UT заявила об окончании переговоров о слиянии, и начали появляться сведения о том, что в игру вступили мы.

К вечеру пятницы мне уже казалось, что со сделкой у нас все получится. Я приехал в ресторан, чтобы поужинать с Энди Лэком — президентом NBC News, его женой Бетси и моей женой Джейн. Я весь день не мог дозвониться Джейн и только сейчас радостно рассказал ей эту новость.

Джейн поняла, зачем мне это нужно, но была не в восторге, так как с нетерпением ждала моего ухода на пенсию в апреле. Мы уже начали планировать новый дом, поменьше, в Фэрфилде, а я подписал договор аренды офиса в штате Коннектикут. Еще мы хотели отдохнуть в июне на Капри. Но сделка могла поломать мои планы на отдых.

* * *

В то утро газеты сообщили, что мы ведем переговоры с Honeywell.

Днем в субботу наша команда — я, Деннис Даммерман, Бен Хайнеман и Кит Шерин (преемник Денниса на посту финансового директора) — встретились в Нью-Йорке с командой Honeywell: Майком Бонсиньоре, Питером Крейндлером (генеральным юрисконсультом) и финансовым директором Ричардом Уоллменом. Мы собрались в офисе юридической фирмы Honeywell — Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom. После двухчасового обсуждения цены мы зашли в тупик. Наше предложение — обменять наши акции на акции Honeywell — стоило немного меньше $45 млрд., что почти на $5 млрд. превышало цену United Technologies.

Я предлагал одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, а Майк хотел получить 1,1 акции GE и не хотел уступать. Нам удалось выйти из тупика, когда я согласился на 1,055 акции.

Мы пожали руки и согласились заключить сделку.

Когда Майк рассмотрел ее с советом директоров, по его просьбе я подтвердил им, что не уйду на пенсию до окончания переходного периода слияния.

Я быстро вернулся в наш офис, чтобы юристы смогли разобраться с подробностями сделки. Было уже 18:20. Чтобы отпраздновать сделку, я поехал на метро на стадион Yankee, где должен был состояться первый матч чемпионата США по бейсболу — между командами Yankees и Mets.

* * *

В воскресенье юристы и инвестиционные банкиры работали над окончательными формулировками условий. Непосвященным могло показаться, что эта сделка была заключена быстро. На самом деле мы уже три года думали о покупке Honeywell. Пока AlliedSignal была независимой компанией, команда Джима из авиационного отделения изучала цифры, а команда Ллойда из отделения промышленных систем интересовалась Honeywell. После слияния AlliedSignal и Honeywell и падения акций для нас открылась эта возможность.