Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

В те времена лабораторию полностью финансировал центральный офис, поэтому у ее сотрудников не было прямого стимула сосредоточиться на каком-то одном направлении или задумываться о коммерческом потенциале изобретений: они работали на перспективу. У меня не было полномочий требовать чего-либо от ученых, поэтому мне приходилось их уговаривать. Убедить Аллана Хэя — изобретателя ПФО — и нескольких его коллег не составило большого труда. Но многие не были заинтересованы в работе над коммерческим применением их материалов.

Я любил посещать лабораторию НИОКР. Мне нравилось продвигать свой проект и добиваться поддержки ученых. К тому же поездки стали для меня источником заработка: если я ехал в лабораторию на собственной машине, GE платила мне семь центов за милю, итого около восьми долларов за поездку в оба конца, а я тратил на бензин всего около доллара на всю дорогу. Так что после каждой поездки в Скенектади я клал в карман около семи долларов. Сейчас это звучит смешно, но ради лишнего заработка мы все были готовы куда-нибудь поехать.

Но с каждым днем, раз за разом сталкиваясь с проявлениями скупости, я все больше разочаровывался в компании. Мне приходилось ютиться в одном тесном кабинете с тремя сослуживцами. У нас было всего два телефона, которые приходилось передавать со стола на стол. По указанию Берта во время командировок мы селились по двое в одном номере.

И стандартное повышение зарплаты на тысячу долларов в год стало для меня последней каплей. Я пошел к Коплану и заявил, что увольняюсь.

Я уже готовился к отъезду, когда мне позвонил из Коннектикута начальник Коплана Рубен Гутофф, молодой исполнительный директор, и пригласил нас с Каролин на ужин в ресторане в Питтсфилде.

Я был знаком с Гутоффом. Мы уже встречались на нескольких совещаниях и легко находили общий язык. Я всегда превосходил его ожидания: например, я предоставил ему полный анализ физических свойств нашего нового материала и затрат на него в сравнении со всеми основными продуктами-конкурентами, которые выпускали DuPont, Dow, Celanese и другие наши соперники. К анализу прилагался прогноз долгосрочных производственных затрат на нейлон, полипропилен, акрил и полиацетилен по сравнению с нашими продуктами.

Сам анализ не содержал ничего неожиданного; необычным был сам факт того, что я его составил. Обычно сотрудники лаборатории не прилагали таких дополнительных усилий.

Я сделал это, чтобы меня заметили. Если бы я просто отвечал на вопросы Гутоффа, мне было бы трудно привлечь к себе внимание. Чтобы выделиться, я решил, что надо выходить за рамки поставленных вопросов и продемонстрировать неожиданный, свежий взгляд на вещи.

Очевидно, Гутофф действительно меня заметил. Наш ужин продлился четыре часа, и он настойчиво уговаривал меня остаться в GE. Он пообещал увеличить мне зарплату и, что гораздо важнее, защищать от препон и проволочек. Я с удивлением узнал, что его тоже раздражает бюрократизм в компании.

Мне повезло. В то время многие начальники GE с радостью отпустили бы меня на все четыре стороны. Не сомневаюсь, что я был для Коплана занозой в пятке. К счастью, Гутофф не считал, что от меня много беспокойства (с другой стороны, ему не приходилось общаться со мной каждый день). Я не дал ответа за ужином, но в час ночи он снова позвонил мне, чтобы привести дополнительные аргументы.

Добавив еще две тысячи долларов к той тысяче, которую я получил от Коплана, пообещав расширить мои полномочия и защищать от бюрократии, Гутофф показал, что действительно хочет меня удержать.

Утром я принял решение остаться. В тот же вечер в доме Коплана состоялась моя «прощальная» вечеринка. Приняв кучу подарков от коллег, я сообщил им, что никуда не ухожу. Большинство обрадовалось, а Берт явно забеспокоился. Не помню точно, но скорее всего подарки я оставил себе.

На меня произвело огромное впечатление то, что Гутофф обратил на меня внимание и выделил из толпы. С тех пор дифференциация прочно вошла в арсенал моих методов руководства. Наверное, сорок лет назад то стандартное повышение зарплаты довело меня до крайних мер, но сама суть дифференциации заключается в крайностях: поощрять лучших и удалять неэффективных. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании.

Некоторые утверждают, что так поступать неразумно, что дифференцированный подход подрывает саму идею командной работы и вредит моральному духу сотрудников.

Но мой опыт говорит о другом: чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам. Относительный вклад этих игроков в результаты легко измерить, потому что их статистика бросается в глаза, но при этом они остаются частью команды.

Все должны ощущать, что участвуют в игре. Но это не значит, что ко всем в команде нужен одинаковый подход.

Еще с детства, играя в «Яме», я усвоил: побеждает лучшая команда. Рубен Гутофф помог мне понять, что это относится и к бизнесу. Команды-победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших в постоянном стремлении поднять планку.

Мне повезло. Я хорошо усвоил пользу этого процесса в первый же год работы в GE. Но ради этого мне чуть не пришлось уйти из компании.

Глава 3 Я срываю крышу

За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику.

Это произошло весенним днем 1963 года — всего после трех лет работы в GE, когда мне было 28 лет, — и стало одним из самых ужасных событий в моей жизни. Я помню все, как будто это случилось вчера.

Я сидел у себя в кабинете в Питтсфилде, в доме неподалеку от опытного завода, когда прогремел мощный взрыв, сорвавший со здания крышу и выбивший окна на верхнем этаже. У всех, особенно у меня, затряслась земля под ногами.

В ушах у меня еще звенело, когда я выскочил из кабинета и пробежал девяносто метров до завода на Пластикс-авеню, мысленно умоляя: «Боже мой! Только бы никто не пострадал!» Повсюду валялись куски черепицы и осколки стекла. Над зданием завода повисли клубы дыма и пыли.

Я взлетел по лестнице на третий этаж. Сердце бешено колотилось, я весь взмок от страха. Взрыв причинил больше разрушений, чем я думал. На полу валялся большой кусок крыши.

Просто чудо, что никто серьезно не пострадал.

Взрыв произошел во время эксперимента с одним химическим процессом: мы пропускали в большом резервуаре кислород через раствор с высокой летучестью. Хватило одной случайной искры. Нам повезло: предохранительные болты выполнили свою функцию, отпустив крышку резервуара, которая вылетела прямо вверх, пробив потолок.

Несомненно, я, как начальник, был виноват в этой аварии.

На следующий день мне пришлось ехать за 160 километров в Бриджпорт (Коннектикут), чтобы объяснить причины аварии руководителю корпоративной группы Чарли Риду. Он был директором моего непосредственного начальника Рубена Гутоффа, который убедил меня в свое время остаться в GE. Гутофф тоже должен был присутствовать. Я находился в опасном положении и приготовился к худшему.

В GE, как и везде, начальники ожидали от своих менеджеров выполнения ряда обязанностей. Менеджеры должны были предлагать идеи новых продуктов, выходить на новые рынки и повышать доходы. Подрыв завода никак не входил в этот список.

Я знал, что могу объяснить причины взрыва и предложить способы решения проблемы. Но авария до основания потрясла не только пострадавшее здание, но и мою уверенность в себе. Я был на грани нервного срыва.

Мы с Ридом были едва знакомы, но с первой же минуты в его офисе я почувствовал себя спокойно. Рид защитил диссертацию в области химического машиностроения в Массачусетском технологическом институте (MIT) и был не только выдающимся ученым, но и хорошим преподавателем. Перед тем как перейти на работу в GE в 1942 году, он пять лет преподавал в MIT прикладную математику. Этот лысеющий человек среднего роста и телосложения не был женат и все свое время посвящал работе.

Рид увлекался технологиями и был самым высокопоставленным руководителем GE с практическим опытом разработки химикатов. Он прекрасно понимал, что может произойти во время работы с летучими материалами при высоких температурах.

В тот день Рид вошел в мое положение и отнесся к аварии с мудростью Сократа. Он хотел узнать, чему научил меня взрыв и смогу ли я наладить работу аппарата. Он сомневался, стоит ли продолжать работу над проектом. В его вопросах не было ни лишних эмоций, ни гнева. «Хорошо, что мы узнали об этой проблеме сейчас, а не после запуска производства. Слава богу, никто не пострадал», — сказал Чарли.

Его реакция произвела на меня огромное впечатление.

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух — это сигнал, что критикан должен остановиться.