Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

На последний день нашего визита К.П.Сингх запланировал посещение Тадж-Махала. Вечером накануне мы прилетели в Джайпур. То, что произошло дальше, затмило даже впечатления от первого дня в Индии.

К.П.Сингх превзошел себя. У отеля — бывшего дворца махараджи — нас встретили ярко одетые наездники на лошадях и погонщики на слонах. Вся лужайка перед отелем была украшена свежими цветами в форме логотипа GE.

В тот вечер в Джайпуре был званый ужин во дворце махараджи. А потом в нашу честь устроили грандиозный фейерверк — я никогда не видел ничего подобного! По длинным извилистым коридорам мы поднялись на крышу, где сели на огромные подушки и великолепные старинные ковры.

Мне так и хотелось ущипнуть себя, чтобы убедиться, что я не сплю. Это был прием, достойный королей. Хозяева не пожалели средств на то, чтобы мы полюбили Индию и стали инвестировать в местный бизнес.

На следующий день меня поразили контрасты: по пути к великолепному Тадж-Махалу наша машина пробиралась по немощеным улицам между животными. А за этим прекрасным произведением архитектуры на другом берегу реки виднелась огромная «тарелка» спутниковой связи: так можно было одним взглядом охватить картину старого и нового мира.

Усилия Сингха и его друзей не пропали зря: мы полюбили Индию и увидели там множество возможностей.

На ежегодном собрании высших руководителей через месяц я объяснил, что на Индию можно сделать ставку: в этой стране была сильная судебная система, потенциальный рынок и множество людей с прекрасными техническими навыками.

Я рассматривал Индию как огромный рынок с быстро растущим средним классом — 100 млн. человек при населении в 800 млн. У индийцев были такие преимущества, как прекрасное образование и владение английским языком. В стране было множество предпринимателей, которые стремились сбросить кандалы государственной бюрократии.

Но, несмотря на высокий интеллектуальный уровень, Индия отставала в развитии инфраструктуры. Я решил, что бюрократия поможет решить проблемы с инфраструктурой и частично избавиться от волокиты.

С одной стороны, я глубоко заблуждался. Наши попытки производства осветительного оборудования и бытовой техники оказались неудачными. В выработке электроэнергии то и дело происходили сбои. В направлениях финансовых услуг и пластмасс мы достигли скромных успехов. Только медицинские системы добились большего.

Но с другой стороны, я оказался совершенно прав. Настоящим преимуществом Индии оказались колоссальные интеллектуальные способности и энтузиазм ее народа. В Индии мы нашли талантливых ученых, инженеров и управленцев, которые сегодня работают почти во всех отделениях GE.

* * *

В начале 1990-х мы стимулировали свой глобальный рост, приобретая компании, образуя альянсы и поручая лучшим людям международные задания. Конец 1991 года ознаменовался двумя важными шагами. Мы назначили Джима Макнерни, одного из лучших СЕО отделений, на только что созданную должность президента GE Asia. Он должен был не руководить отделениями, а продвигать этот регион, демонстрируя его потенциал влиятельным бизнесменам. Его обязанности включали поиск сделок, построение деловых контактов и поддержка Азии как перспективного региона. Джим умел убеждать и добился на своем посту больших успехов.

Через восемь месяцев после его переезда в Азию мы назначили руководителем по международным продажам Дела Уильямсона — бывшего директора по продажам и маркетингу в отделении энергогенерации в Скенектади. Мы отправили Дела в Гонконг; это был логичный шаг, так как от клиентов в США перестали поступать заказы на электростанции. Именно в Азии были возможности развития этого бизнеса. Когда руководитель такого ранга, как Дел, получил важное задание далеко от «Мамы Скенектади», это произвело большое впечатление на организацию.

Символичность этих действий потрясла компанию. Внезапно мы стали слышать от людей: «Глобализация — не пустое слово; это серьезно». И это подтвердили цифры: наши глобальные продажи выросли с $9 млрд. в 1987 году (19 % общих доходов), когда Паоло назначили старшим вице-президентом, до $53 млрд. (более 40 % наших общих доходов сегодня).

* * *

Еще одной важной частью нашей стратегии стал нетрадиционный подход к глобализации: мы уделяли основное внимание тем регионам мира, которые переживали переходный период или не пользовались популярностью. Мы считали, что именно там риск мог окупиться лучше всего.

В первой половине 1990-х годов Европа переживала спад, но мы увидели там много возможностей, особенно в сфере финансовых услуг. В середине 1990-х, когда в Мексике произошла девальвация песо и в экономике царил беспорядок, мы организовали там более 20 приобретений и совместных предприятий, значительно увеличив производственную базу. В конце 1990-х мы открыли направление финансовых услуг в Японии, которая до этого долгое время не пускала иностранных инвесторов. Мы не стремились к сиюминутной выгоде, а строили компании на долгий срок.

Приобретя бывшие государственные компании CGR во Франции, Tungsram в Венгрии и Nuovo Pignone в Италии в 1994 году, мы получили неприбыльные или малоприбыльные направления. Они дали нам новые возможности дистрибуции или хорошие технологии, что помогло нам в глобализации отделений медицинской аппаратуры, осветительного оборудования и энергосистем.

Подразделение GE Capital занялось глобальным расширением в начале 1990-х, главным образом в Европе, приобретая страховые и кредитные компании. Этот процесс пошел активнее, когда Гэри Вендт в 1994 году в Лондоне нанял Кристофера Маккензи. При поддержке Гэри Кристофер занялся развитием нашего бизнеса в Европе. С 1994 до 2000 года GE Capital приобрело активы на $161 млрд., включая активы на $89 млрд. вне США. Подразделению GE Capital Services понадобилось некоторое время, чтобы освоить эту инициативу, но потом процесс глобализации заметно активизировался.

Успех не пришел к нам в одночасье. Например, положительные результаты сделки с Thomson в медицинском направлении проявились как минимум через десять лет. После покупки Tungsram нам тоже пришлось немало поработать. Но мы гордимся тем, что приобрели три государственных предприятия — CGR, Nuovo Pignone и Tungsram — и превратили их в активные и прибыльные компании.

Конечно, некоторые идеи потерпели неудачу. Выбирая направление бизнеса, чтобы выйти на рынок Китая, мы остановились на осветительном оборудовании и думали, что будем конкурировать там с привычными глобальными соперниками. Но оказалось, что почти все китайские города строили фабрики по изготовлению лампочек, и сегодня таких производителей в стране более 2000.

Не все попытки заключения глобальных сделок завершились удачно, а некоторые оставили неприятный осадок. Но я припоминаю только один-два случая обманутого доверия и недобросовестности. Самый неприятный инцидент произошел в 1988 году. Тогда мы с Паоло встретились с СЕО компании Philips в Эйндховене (Нидерланды), узнав, что он заинтересован в продаже направления бытовой техники, способного усилить наши позиции на европейских рынках.

Став CEO Philips в середине 1980-х, он хотел изменить компанию с помощью смелых идей. Он рассказал нам, что хочет продать крупное направление бытовой техники, в котором его компания была вторым по величине европейским игроком, и согласился подумать о продаже медицинского направления. Он даже не был уверен, что продолжит производить осветительное оборудование, хотя Philips был нашим крупнейшим конкурентом в производстве лампочек.

Ему нравились полупроводники и бытовая электроника.

Когда мы ехали в аэропорт после встречи, я повернулся к Паоло.

«Ты когда-нибудь слышал на одной встрече два противоположных мнения об одних и тех же направлениях бизнеса? Не может быть, чтобы мы оба рассуждали правильно. Один из нас обязательно сядет в лужу».

После встречи мы начали переговоры о покупке направления бытовой техники; их вели президент Philips (по поручению CEO) и Паоло. Мы согласовали цену, провели анализ финансового состояния направления за несколько недель и думали, что сделка у нас в кармане. Но мы глубоко заблуждались.

На следующий день после того, как они договорились о цене и пожали друг другу руки, президент Philips позвонил нам с неприятным сюрпризом: «Простите, мы решили заключить сделку с Whirlpool».

Я позвонил СЕО и сказал, что так нечестно.

Он согласился. «Пришлите Паоло сюда, и на этой неделе мы во всем разберемся».

Паоло пришлось прервать отпуск с женой в Италии и срочно вылететь в Эйндховен. Весь четверг он вел переговоры о новой сделке и согласился на повышение цены. К полудню пятницы все детали были оговорены, и команда Philips предложила Паоло вернуться в отель.

«К четырем часам дня все бумаги будут напечатаны и готовы к подписанию, — сказал президент. — И тогда мы выпьем шампанского».