Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Все это мне понравилось, но положительные реакции были омрачены комментариями от анонимов, которые называли меня очень резким и заявляли, что я не переношу ответов, начинавшихся с «я думаю». Еще один экс-сотрудник, пожелавший остаться неизвестным, утверждал: «Работая с ним, чувствуешь себя как на войне. Многих подстреливают, а выжившим предстоит очередная битва». В статье говорилось, что я чуть ли не физически нападаю на людей с вопросами, «критикуя, унижая, поднимая на смех и оскорбляя».

По правде говоря, наши совещания действительно отличались от того, к чему привыкли сотрудники: мы многого требовали от них и заставляли готовиться к выступлениям. Те же, кто не справлялся с работой, старались представить себя в более выгодном свете.

Я получил журнал перед отъездом на выходные в Калифорнию, в гости к директору Эду Литтлфилду. Я показал ему статью, но он только пожал плечами.

Однако я не мог выкинуть ее из головы. Выходные были безнадежно испорчены, а клички «Нейтронный Джек» и «Самый суровый босс Америки» еще долго преследовали меня.

Теперь я уверен, что действовал недостаточно жестко и быстро. Когда в середине 1980-х слушатели программы МВА в Гарвардской школе бизнеса спросили меня, о чем я больше всего сожалею относительно первых лет работы СЕО, я ответил: «Я слишком долго медлил, прежде чем действовать».

Студенты расхохотались, но я говорил серьезно.

Я и в самом деле медлил с решительными мерами: недостаточно быстро закрывал неконкурентоспособные заводы; при сокращениях оставлял экономистов, консультантов по маркетингу, стратегических планировщиков и явных бюрократов гораздо дольше, чем следовало. Я уничтожил нашу секторную структуру только в 1986 году — а нужно было избавиться от нее, едва утвердившись на посту СЕО, поскольку она была лишь очередным «изолирующим» уровнем управления. На постах руководителей секторов работали лучшие наши сотрудники, а мы не использовали их потенциал, не давали им возможности проявить свои лучшие качества.

Как только мы избавились от секторной системы, мы смогли по-настоящему разглядеть руководителей. Это изменило условия игры. За считанные месяцы нам стало ясно, кто соответствует нашим требованиям, а кто нет. В середине 1986 года компанию покинули четыре старших вице-президента. Это стало значительным прорывом.

СМИ уделяли основное внимание сокращениям персонала, а мы — людям, которых нужно было удержать. Я мог до посинения говорить об осознании реальности, о необходимости занять первое или второе место в каждом направлении или о создании организации, которой идут на пользу преобразования; но, не собрав команду из подходящих «рабочих лошадок», мы не могли сдвинуть с места процесс реальных изменений в компании. Мне не следовало тратить столько времени на сопротивлявшихся сотрудников в надежде, что удастся их переубедить.

Когда мы наконец назначили подходящих людей на все ключевые позиции, положение быстро изменилось. Вот прекрасный пример: в марте 1984 года Деннис Даммерман был назначен финансовым директором GE.

Если бы мы тогда попросили тысячи сотрудников составить список возможных преемников Тома Торсена на этой позиции, Деннис бы туда не попал, потому что он стоял гораздо ниже в финансовой иерархии.

Наши отношения с Томом всегда были непростыми. Я любил его за ум, смелость и умение быть настоящим другом. Он был и самым суровым критиком в компании, проявляя жесткость и решительность по отношению ко всему и всем, включая меня. Но при этом он не мог заставить себя посягнуть на священную территорию финансовой организации, самой сильной в компании. Несмотря на частые обсуждения этого вопроса, согласия мы так и не достигли. Уйдя из GE, Том стал финансовым директором компании Travelers.

Наша финансовая структура разрослась (до 12 000 сотрудников) и забюрократизировалась. Большинство исследований, проводившихся по принципу «неплохо бы узнать», брали начало в финансовой структуре, которая в то время тратила от $65 млн. до $75 млн. в год только на операционный анализ.

Наша финансовая структура стала обособленным институтом. В ней проводилась лучшая в компании программа обучения. Ее лучшие выпускники становились аудиторами и быстро росли в организации, приобретая разнообразный опыт. В результате у нас сложилась сильная, квалифицированная, но негибкая финансовая организация, которая стремилась контролировать любую мелочь, но не хотела менять ни компанию, ни себя.

Я хотел, чтобы новый финансовый директор совершил настоящую революцию. Когда я предложил этот пост Даммерману, он работал генеральным директором отделения недвижимости в GE Capital. Он ни разу не выступал перед советом директоров. В возрасте 38 лет он стал самым молодым финансовым директором в истории компании.

Когда я работал руководителем сектора, Деннис два года был моим подчиненным и продемонстрировал невероятную сообразительность, смелость и универсальность. Во время аттестации — Сессии Си — он почти мгновенно различал сотрудников класса А и В.

Очень важно было и то, что его не связывали бюрократические предубеждения, свойственные типичным кандидатам на такую позицию. Работа, которую я ему доверил, позволяла ему максимально реализовать свой потенциал. Хотя Деннис не был уверен, что подходит для этой позиции, я в нем не сомневался и всегда готов был предоставить необходимую помощь.

Это назначение потрясло Денниса не меньше, чем сотрудников финансовой структуры. Он был у себя в кабинете в GE Capital, когда я позвонил ему мартовским утром 1984 года и попросил о встрече в шесть часов вечера в том же ресторане, где когда-то я нарисовал стратегию трех кругов на салфетке.

Я попросил его никому не говорить о нашей встрече. Не знаю, о чем он думал в те десять часов до нашей встречи. Я уверен, что он решил: это будет что-то хорошее. Но он и не представлял, что я приглашу его на высшую финансовую позицию.

Когда я приехал в ресторан, Деннис уже сидел у барной стойки. Я сел рядом, заказал себе выпить и сразу перешел к делу: «Деннис, на этой неделе я хочу обратиться к совету директоров и назначить тебя старшим вице-президентом и финансовым директором. Ты согласен?»

Он ошеломленно пробормотал: «Да… хорошо».

Придя в себя после первого потрясения, Деннис начал задавать десятки вопросов об этой позиции, так что мне наконец пришлось позвонить домой и попросить свою жену Каролин приехать к нам. Втроем мы отметили приятные для Денниса известия.

Новость о его назначении всколыхнула всю компанию, особенно финансовую организацию. Именно этого я и хотел. Назначение Денниса создало необходимый нам кризис. Я подлил масла в огонь, написав Деннису трехстраничное критическое описание его новой организации. Деннис поделился им со своей командой.

В мае 1984 года я написал в письме: «Для начала я должен подчеркнуть, что не чувствую неприязни к финансовой организации. Я считаю ее одной из лучших функциональных организаций в нашей компании. Именно она играла роль «клея», который скрепляет компанию.

Но пришло время поставить под вопрос все, что было сделано в прошлом, — именно под вопрос, а не под сомнение: от программы финансового менеджмента, ее исходных данных, масштабов и результатов обучения до размера и роли центрального офиса и отделений на местах».

Для изменений недостаточно лозунга или выступления. Они происходят, когда вы назначаете нужных людей для их проведения. На первом месте — люди, а уже потом стратегия и все остальное. Во многих отношениях Деннис был идеальным внутренним «аутсайдером», который был нужен, чтобы компания смогла стряхнуть бюрократические оковы финансовой структуры.

Со временем Деннис значительно изменил лицо финансовой организации. Через два года после назначения он все еще боролся с финансовой бюрократией. Прошли годы, прежде чем удалось прекратить чрезмерный анализ данных. Например, в 1986 году мне предоставили подробный анализ продаж на международных рынках. В нем содержался прогноз общего дохода GE на следующие пять лет по каждой стране, включая Маврикий, крошечный остров у африканского побережья.

Отчет был подписан Дэйвом Коутом — финансовым аналитиком, работавшим в центральном офисе двумя уровнями ниже Денниса в иерархии. Я попросил вызвать Коута ко мне в кабинет.

— Дэйв, — сказал я, — ты вроде умный парень. Но зачем ты дергаешь людей на местах, чтобы они узнавали эту информацию? Прогноз доходов? На пять лет вперед? На Маврикии? Сомневаюсь, что ты вообще знаешь, где он находится!

Дэйв не знал, что и ответить. За два месяца до этого он сам без моего ведома пытался отменить этот отчет. А в тот день мы навсегда избавились от этого прогноза. Дэйв стал заметным человеком в компании и после нескольких повышений в должности возглавил отделение бытовой техники. В 1998 году он покинул компанию и сейчас работает СЕО в компании TRW в Кливленде.